Procesmanagement naar de lijn: 7 randvoorwaarden

Met het toepassen van procesmanagement beogen organisaties grip te krijgen op hun bedrijfsprocessen. Het inzichtelijk maken van de inrichting van bedrijfsprocessen is niet meer voldoende; processen worden steeds meer beschouwd als een serieus hulpmiddel bij beheersing en besturing van de organisatie. Dat betekent dat procesmanagement steeds meer gezien wordt als hulpmiddel bij de bedrijfsvoering voor het lijnmanagement.

Toch slagen nog weinig middel- tot grote organisaties er daadwerkelijk in om te komen tot het continu managen en verbeteren van processen. In dit artikel verken ik de factoren die van oudsher belemmerend werken op deze intentie en geef een aantal maatregelen die erop gericht zijn deze op te heffen.

De praktijk  
In de regel vormt een verandertraject de aanleiding om de processen onder de loep te nemen.  Het implementeren van procesgericht werken an sich kan de trigger zijn maar vaker zullen andere verandertrajecten als katalysator werken om het procesgericht werken onder de aandacht te brengen. Een model als afgebeeld zal herkenbaar zijn bij het inrichten van het traject.
 
Het traject wordt fasegewijs doorlopen te beginnen met het identificeren van de processen en het opstellen van een hiërarchisch procesmodel. Vervolgens vindt op meer gedetailleerd niveau procesontwerp plaats. Zijn de processen eenmaal beschreven, dan ontstaat de roep om het regelen van procesbeheer waarbij het actueel houden van de beschrijvingen primair aandachtspunt is. 

Een traditionele rolverdeling is de volgende:
De lijnafdeling is verantwoordelijk voor het signaleren en doorgeven van veranderingen. De AO-medewerker verzamelt alle veranderingen, adviseert aan de betrokkenen, verwerkt ze en verspreidt de gecorrigeerde beschrijvingen onder de belanghebbenden.

Op zich is met deze rolverdeling niets mis. De ervaring leert echter, dat zij in de praktijk niet werkt.  Het continu ”up-to-date” houden van alle procesbeschrijvingen is een utopie. Medewerkers in de lijnafdeling missen vaak de prikkel om de betrokken stafmedewerkers continu op de hoogte te houden. Daarnaast ontbreken effectieve controles om hiaten in de bestaande beschrijvingen aan te tonen.

Organisaties zijn doordrongen geraakt van de nadelen van de genoemde rolverdeling. Dat heeft in ieder geval tot gevolg dat de verantwoordelijkheid voor de procesinrichting en –uitvoering nadrukkelijker bij de lijn is gelegd en het fenomeen van proceseigenaarschap in opkomst is.

Bij het doorlopen van de cyclus valt verder het volgende op:
Met veel energie wordt het begin opgepakt. Het ontwerpen van processen gebeurt veelal in projectverband waarbij niet zelden gebruik wordt gemaakt van externe capaciteit. De beschrijving van de processen gebeurt dan bij voorkeur op een zo volledig en gedetailleerd mogelijk niveau. Op afroep zijn de drukbezette lijnmedewerkers beschikbaar om aan te geven of hetgeen in de procesbeschrijving is opgenomen correct is. De lead ligt bij de AO-medewerker. Op het moment dat de vastlegging is afgerond, daalt het energieniveau en gaat de organisatie weer over tot de orde van de dag.  Een enkeling steekt nog tijd in het actualiseren van de beschrijvingen maar de fases van het managen en verbeteren van processen worden niet daadwerkelijk bereikt

Verklaring
Het feit dat de lijnorganisatie ver weg staat van procesmanagement, heeft te maken met het volgende. Door procesinrichting te koppelen aan projecten, ontstaat het beeld dat alles wat met procesinrichting te maken heeft, iets extra’s is wat naar believen opgevoerd danwel afgebouwd kan worden.  Procesinrichting is hiermee zo’n typisch onderwerp dat valt onder de categorie “wel belangrijk maar niet urgent”. Hoewel dit niet altijd zo wordt ervaren, besteden lijnmanagers in hun dagelijkse werk veel  tijd aan het plegen van interventies op (aspecten van) processen. Het meest zichtbaar is dat in de vorm van trouble shooting als het bijvoorbeeld met het aantal klachten van klanten echt de spuigaten dreigt uit te lopen.  

Kortom: de lijnorganisatie reageert wel op ongewenste effecten van procesuitvoering maar kijkt minder naar weeffouten binnen de processtructuur die haar blijven opspelen. Dit heeft enerzijds te maken met het karakter van operationele afdelingen maar anderzijds ook met het feit dat men hier gewend is bediend te worden door stafafdelingen. Voor de lijn wordt het zo geen automatisme om knelpunten zelf vanuit een procesperspectief te benaderen.

Procesdeskundigheid wordt bovendien beschouwd als een specialisme dat hoort bij specialisten. Dat is maar ten dele waar en wordt verder in de hand gewerkt door de beschikbaarheid van geavanceerde tools. Deze AO-tools kennen veel functionaliteiten en hiermee leren omgaan is voor de gemiddelde lijnmedewerker in de regel niet weggelegd.  De effectiviteit van procesbeschrijvingen hangt echter niet alleen af van de technishe kwaliteit van de AO-producten. Lijnmedewerkers kunnen juist veel baat hebben bij door henzelf gemaakte checklisten of werkinstructies.

Hoe staf- en lijnkennis bij elkaar kunnen komen, is zichtbaar bij managers in het midden- en kleinbedrijf.  Zij zijn zelf bewust bezig met procesmanagement aangezien zij niet kunnen terugvallen op specialisten.

####

   
Maatregelen
Hoe kan nu gerealiseerd worden dat het lijnmanagement bewust en met meer resultaat haar processen gaat managen?

Het  heeft zin om de lijnorganisaties al in de eerste fase van een procesinrichtingstraject vertrouwd te maken met het brede spectrum van procesmanagement.  Dat betekent niet alleen procesverantwoordelijkheid beleggen maar ook een aantal randvoorwaarden creëren. Die randvoorwaarden behelsen:
-    Brede bekendheid met de belangrijkste stappen binnen de primaire processen;
-    Het implementeren van een methodiek met bijbehorende hulpmiddelen om de procesverbetercyclus vanaf de start te kunnen vormgeven;
-    De verankering van de methodiek binnen de bestaande werkwijze; 
Als een team of afdeling bijvoorbeeld toch al wekelijks vergadert over operationele zaken, ga dan niet een nieuwe overlegvorm invoeren maar zorg dat het onderwerp procesmanagement standaard op de agenda van het bestaande werkoverleg staat.
-    Het beschikken over mechanismen om managers aan te spreken op hun proces-verantwoordelijkheid en  om naleving van die verantwoordelijkheid te checken (functioneringsgesprekken, audits)
-    Het ter beschikking stellen van lijncapaciteit waarbij de continuïteit belangrijker is dan de kwantiteit. Om die continuïteit te waarborgen, is het belang procesverantwoordelijkheid te koppelen aan functies en een beschrijving van de verantwoordelijkheid op te nemen in een functiebeschrijving.
-    Werk maken van het identificeren van aparte doelgroepen ook al betekent dat meer variatie in verschijningsvormen. Het is goed mogelijk om met elkaar af te spreken welke kaders in ieder geval aanwezig moeten zijn (hoofdprocessen uniform) en vrijheid bij de invulling toe te staan. Wanneer de invulling beter aansluit bij wensen en eisen van de gebruikers, zal het eerder gebruikt en onderhouden worden
-    Last but not least: de verantwoordelijkheid laten waar deze hoort. Voorkomen moet worden dat stafmedewerkers de rol van de lijnmanager overnemen. Dit vraagt van stafmedewerkers de kunst van het loslaten en standvastigheid wanneer de druk vanuit de lijn toeneemt om zaken over te nemen.

Tenslotte
Uiteraard begint succesvol procesmanagement met voldoende sponsoring vanuit de top.
Het implementeren van procesmanagement binnen de lijn betekent het doorbreken van ingesleten gewoonten en dat vereist per definitie lef. De toekomst zal leren of deze lef getoond gaat worden. De ontwikkeling dat organisaties bezig zijn te kantelen, is in ieder geval hoopgevend.

Sylvia Dubbeldam, Senior Consultant Proces Consulting bij ConQuaestor  


Mis deze checklist niet: 7 taken van een moderne controller