Prestatiemanagement is sturen menselijk gedrag

Organisaties investeren veel in het verbeteren van hun prestaties door prestatiemanagement. Dit leidt niet altijd tot succes. Door de nadruk op het rapporteren en controleren van cijfers en doelstellingen verdwijnt de menselijke component naar de achtergrond. Bestuurders zouden zich eerst moeten richten op het gedrag van mensen binnen de organisatie. Sturen op menselijk gedrag heeft volgens Frank Buytendijk veel eerder invloed op de prestaties dan sturen op financiële resultaten.

Het fixeren op financiële resultaten kan volgens Buytendijk ongewenste effecten uitlokken in het gedrag van medemerkers. Veel bedrijven lijden onder het ‘spelen met de cijfers’, waarbij managers de cijfers zo presenteren dat zij er op hun voordeligst uitkomen.

Deze cijferfixatie kan er in het meest extreme geval bij managers toe leiden dat het halen van de cijfers belangrijker wordt dan het runnen van een succesvolle business. Frank Buytendijk, op dit moment vice president en fellow bij Oracle, visiting fellow op de Cranfield School of Management en autoriteit op het gebied van business intelligence en prestatiemanagement, beschrijft in zijn boek Performance Leadership hoe we door het voorspellen van menselijk gedrag en het corrigeren van disfunctioneel gedrag organisaties naar een hoger niveau kunnen brengen.

Om goede prestaties te kunnen leveren is het volgens Buytendijk belangrijk dat bestuurders zich meer bezig houden met de cultuur binnen hun bedrijf. Daarbij is het van belang dat niet alleen de positieve waarden van het bedrijf worden meegenomen, maar met name ook de negatieve waarden.

“Het volgen van de typisch Amerikaanse 12 stappen naar succes die je in businessboeken leest, werkt natuurlijk niet. Verschillende bedrijfsculturen vragen elk om hun eigen aanpak. Je kunt middels een eenvoudige analyse de cultuurattributen tastbaar maken, en dit vertelt je welke prestatie-indicatoren je nodig hebt, hoe de link naar de beloningsstructuur er moet uitzien en hoe je informatie met medewerkers moet delen.

Wat voor de ene organisatie een best practice is, kan voor de andere een ‘worst practice’ zijn. Het is met name belangrijk te onderkennen dat iedere organisatie ook negatieve waarden heeft. Dat is niet politiek correct, maar een belangrijk onderdeel om te snappen waarom dingen vaak ook niet werken, hoewel de returnon- investment-berekening toch echt heel duidelijk was” (zie het kader Analyse).


CULTUURVERANDERING NIET MOEILIJK

“We hebben er een handje van om te zeggen dat cultuur echt heel belangrijk is, maar tegelijkertijd hoor je vaak hoe moeilijk het is om de cultuur binnen een onderneming te veranderen. Dat is gewoon onzin. Het is heel gemakkelijk”, stelt Buytendijk onomwonden.

“Het is een kwestie van het goede voorbeeld geven, en medewerkers continu eerlijke feedback verschaffen.” Hij haalt hierbij het voorbeeld aan van een organisatie die elk kwartaal een bijeenkomst van de afdeling sales houdt waar de voortgang wordt besproken.

“Na een half jaar stond een van de verkopers tijdens zo’n bijeenkomst op en stelde dat hij zijn doelstelling voor dit jaar niet zou halen, als zijn verkopen niet zouden verbeteren. De rest van de verkopers hield zich ‘wijselijk’ stil, hoe kon hij nou zo dom zijn om zichzelf zo in de schijnwerpers te zetten? Maar de chief operating officer prees de verkoper voor zijn moed om voor zijn probleem uit te komen en hulp te vragen.

Onmiddellijk werden er twee verkoopspecialisten aangewezen om hem te helpen, terwijl de topmanager tijd vrijmaakte om met zijn klanten te gaan praten. Met deze actie, die overigens van tevoren was ingestoken door het management, werden de sales managers even op hun plaats gezet. Ze leerden een waardevolle les. Verandering van gedrag en cultuur kun je in een tijd van weken doorvoeren”, concludeert Buytendijk.

De CFO krijgt in het proces van cultuurverandering gek genoeg door Buytendijk de leiderschapsrol toebedeeld. “Het klinkt contra-intuïtief dat de CFO de meest voor de hand liggende persoon is om voor cultuurverandering te zorgen. De afdeling financiën staat toch niet bekend om de mensgerichte, ‘softe’ en empathische aanpak. Cijfers spreken voor zich! Maar de CFO beheert het meetinstrumentarium en hiermee kun je gedrag sturen.”

Hoewel prestatiemanagement een goede methode is om beslissingen te ondersteunen en inzicht te krijgen in de operaties, wordt het volgens Buytendijk vaak op de verkeerde manier ingevoerd. “Prestatiemanagement vindt top-down plaats. Het is een hiërarchische exercitie waarbij de strategie die aan de top via doelstellingen, plannen en budgetten bepaald is, naar beneden wordt doorgegeven.

De vraag wat dit betekent voor het gedrag van medewerkers, komt op deze manier nooit vooraf ter sprake. Het gevolg is dat we iedere keer weer verbaasd zijn over de spelletjes die er worden gespeeld. Je moet de organisatie echter niet zien als een verticale hiërarchie, waarin iedereen alleen kijkt naar de resultaten binnen zijn eigen divisie of afdeling. Managers neigen dan naar suboptimalisatie. En zelfs al willen ze optimaliseren, dan gaat het niet. Iedere manager rapporteert onafhankelijk van andere naar boven, er wordt horizontaal vaak nauwelijks informatie gedeeld.”


ONDERDEEL VAN GROTER GEHEEL

Hetzelfde geldt voor de relatie tussen organisatie en stakeholders, stelt Buytendijk. Prestatiemanagement kan pas echt uitgroeien tot performance leadership als organisaties zich realiseren dat ze onderdeel zijn van een groter geheel. In plaats van één stakeholder, de aandeelhouder, hebben ze meerdere stakeholders, die allemaal hun eigen belangen hebben.

Door rekening te houden met de belangen van deze stakeholders en met hen samen te werken ontstaat een performance network waarin iedereen meerwaarde aan de samenwerking kan ontlenen. “Je moet de organisatie zien als een taartpunt van een complete taart met diverse stakeholders. Alle stakeholders hebben wat te bieden. Klanten bieden business, leveranciers kennis en diensten, toezichthouders een eerlijke markt, de gemeenschap een infrastructuur en investeerders kapitaal. Als je prestatiemanagement ziet als een hiërarchie binnen de organisatie, pak je slechts een puntje van de taart. Je laat dan 80 procent van het prestatievermogen over aan geluk. En ‘geluk’ lijkt me geen goede strategie!”

Het is volgens Buytendijk de taak van de CFO om te letten op de bijdragen van de verschillende stakeholders in het netwerk. “De CFO moet echter ook kijken naar wat al deze stakeholders van de organisatie verlangen. Als je je richt op de doelstellingen van maar één stakeholder, de aandeelhouder, leidt dat tot disfunctioneel gedrag van de organisatie. Het lijkt me in de huidige markt voldoende aangetoond dat dat niet werkt. Je moet de verschillende stakeholderbelangen herkennen en aan elkaar verbinden. Als je dat goed doet, profiteert het hele netwerk, dan gaat het goed met de organisatie en komt ook de aandeelhouder niets tekort.”

In zijn boek schetst Buytendijk een groot aantal cases als voorbeeld. Hij geeft ook gedetailleerd aan hoe je een performance network opzet. Hij tekent er echter bij aan dat hij niet in best practices gelooft.

 “Ik heb geprobeerd in mijn boek de lezers een beetje te treiteren. Ik wil ze een beetje op het verkeerde been zetten – of is dat juist het goede been? – om ze te dwingen na te denken. Het boek staat vol met voorbeelden waarin ik de best practice omdraai of ter discussie stel, en vervolgens probeer met nieuwe invalshoeken te komen. Je hoeft het er niet mee eens te zijn, maar het geeft je wel meer mogelijkheden in het kiezen van een aanpak. Zoals Cruyff al zei: je ziet het pas als je het begrijpt. Of was het nou andersom?”


Analyse cultureel prestatiemanagement

Organisaties zouden eerst een culturele prestatiemanagementanalyse moeten uitvoeren voor ze van start gaan met prestatiemanagement. In een culturele prestatiemanagementanalyse wordt de organisatie geclassificeerd op een aantal culturele dimensies.

Er zijn verschillende raamwerken waarbinnen deze culturele dimensies kunnen worden beschreven en gecategoriseerd. Vaak gebruiken deze raamwerken dimensies tussen twee extremen om een cultuur op een bepaalde karakteristiek te classificeren. De meeste raamwerken richten zich op het beschrijven van nationale culturen en houden rekening met veel sociale kwesties.

Maar een aantal van deze dimensies zijn ook van toepassing op bedrijfsculturen, ze zijn van invloed op de manier waarop prestatiemanagement moet worden geïmplementeerd. Het is belangrijk om te weten dat er in de culturele prestatiemanagementanalyse geen goede of foute culturen zijn. Iedere score is goed: de sleutel is dat je je bewust wordt van de karakteristieken van je eigen bedrijfscultuur.

In het voorbeeld is bedrijf 1, een fabrikant, een klassiek beursgenoteerd bedrijf met een sterke Amerikaanse businesscultuur. Het heeft een zeer geïndividualiseerde oriëntatie en ieder heeft er de kans om zich omhoog te werken (meritocratie). Het is erg gericht op het naleven van de regels, overal zijn processen voor.

Gezien het publieke karakter richt het bedrijf zich op een relatief korte termijn: nieuwe businessstrategieën moeten zich binnen een fiscaal jaar bewijzen. Het bedrijf neigt naar McGregors Theory Y, waarbij managers ervan uitgaan dat werknemers gemotiveerd zijn en hun werk goed zullen doen, als ze daarvoor erkenning krijgen.

Het bedrijf is relatief intern gericht en plant zijn business op basis van een traditioneel budget. Het profiteert van de typische best practices van prestatiemanagement: top-down strategieimplementatie, openlijke feedback met de beste verkopers. Het bonusprogramma, gebaseerd op het overtreffen van doelstellingen, kan gevonden worden op het intranet van het bedrijf, waar ook alle andere procedurele beschrijvingen staan.

Werd dezelfde stijl van management toegepast in bedrijf 2, een fabrikant van dezelfde grootte, dan zou dat niet succesvol zijn. Bedrijf 2 is al vele generaties lang een familiebedrijf. Het seniormanagement kent het merendeel van de werknemers, van wie velen al hun hele leven voor het bedrijf werken. De volgende generatie staat klaar om de eigendom over te nemen en het bedrijf moet ook hun toekomst veilig stellen.

De cultuur is extern gericht en het bedrijf kan alleen overleven door een extreme klantenfocus. Het beslissingsproces is hier duidelijk anders. Het seniormanagement haalt input bij enkele vertrouwde werknemers en daarna neemt de familie een beslissing. Er zijn prestatie-indicatoren, maar die zijn grotendeels gericht op het oordeel van klanten over de prestaties van het bedrijf.

Informatie wordt gedeeld met de staf, maar dit gebeurt meestal mondeling tijdens vergaderingen. Beloningen zijn niet direct gerelateerd aan prestaties in een specifieke periode: de familie beloont loyaliteit en deelt bonussen uit als ze het nodig vindt. Cultureel alignement is geen garantie voor succes. Als bedrijf 2 bijvoorbeeld verlies maakt, zouden er misschien enkele prestatiemanagementpraktijken van bedrijf 1 moeten worden overgenomen.

Omgekeerd, als bedrijf 1 door een extreme groeifase gaat en sleutelfiguren moeten worden behouden om die groei te managen, moeten deze managers wel het gevoel hebben dat ze echt bij de beslissingen betrokken worden. De culturele prestatiemanagementanalyse toont aan dat de cultuur van een bedrijf of organisatie bepaalt hoe prestatiemanagement moet worden geïmplementeerd.

Het werkt echter ook de andere kant op, doordat meten het gedrag beïnvloedt. Als er sprake is van ongewenste culturele aspecten, kan een meetproces dit veranderen. Als er een niet al te grote groepsfocus is, kunnen individuele prestatie-indicatoren helpen. Als de nadruk te veel op de lange termijn ligt, kunnen kortetermijndoelstellingen helpen.

Als relaties uitmonden in nepotisme, zijn er meer uniforme beloningen nodig. Prestatiemanagement wordt veranderingsmanagement, en het omgaan met ongewenst gedrag is daar onderdeel van.