Pover prestatiemanagement

De manier waarop prestaties binnen ondernemingen worden gemeten is te veel gebaseerd op financiële aspecten. De prikkels die ervan uitgaan zijn vooral gericht op kostenreductie. Dit belemmert ondernemingen om te profiteren van een aantrekkende economie en concurrentievermogen te handhaven.

De manier waarop prestaties binnen ondernemingen worden gemeten is te veel gebaseerd op financiële aspecten. De prikkels die ervan uitgaan zijn vooral gericht op kostenreductie. Dit belemmert ondernemingen om te profiteren van een aantrekkende economie en concurrentievermogen te handhaven. De afgelopen jaren is steeds meer nadruk komen te liggen op financiele aansturing van bedrijven. Recent onderzoek van Atos Consulting in samenwerking met Universiteit Nyenrode leerde dat ruim 50 procent van de indicatoren die in prestatiemeetsystemen worden gehanteerd financieel van aard zijn. Dit betrof profit- en not for profit-organisaties, voor de zakelijke dienstverlening en handel ligt dit zelfs op 77 procent. Deze financiële focus heeft een aantal oorzaken. Ten eerste de laagconjunctuur: bij lagere bestedingen, prijsdruk en dus druk op de marges is kostenreductie een natuurlijke reactie. Ten tweede zijn er optimalisatieslagen gedaan op basis van toegenomen inzicht in kosten per klant, per proces, per product en per distributiekanaal. Ten derde zijn er veel bedrijven die de aandeelhouderswaarde centraal hebben gesteld in de keuze van hun stuurconcepten. Het gaat dan om concepten als shareholder value en economic value added. De aandacht voor de aandeelhouder kreeg nog een steuntje in de rug door de discussies over corporate governance, waarin regelmatig gepleit is voor verbetering van de rechten van de aandeelhouder. Aangezien de perceptie was dat er aan de opbrengstenkant niet veel te bereiken viel, heeft de nadruk gelegen op het managen van de kosten. Uiteraard niet geheel ten onrechte, want zo is in veel gevallen wel bereikt dat de rendementspositie enigszins op niveau is gebleven en daarmee vaak het koersniveau. KRITISCHER KLANTEN De gevolgen van deze aandacht voor kosten zijn breed zichtbaar in het bedrijfsleven, maar ook in de not for profit-ondernemingen: de klanttevredenheid loopt over de gehele linie terug. Een oorzaak hiervan is dat de klant minder te besteden heeft en dus kritischer wordt. Daarnaast zijn er ook feitelijke veranderingen zichtbaar die gedreven worden door kostenoverwegingen en die invloed hebben op de serviceniveaus. Iedereen heeft de afgelopen jaren ervaren dat je als klant meer zelf moet doen, dat er vestigingen gesloten worden, waardoor de bereikbaarheid minder wordt, dat er merken verdwijnen en dat er betaald moet worden voor diensten die eerst gratis waren, of het nu als particuliere klant is of als business to business klant. Onder invloed van het najagen van schaaleffecten is ook de fysieke afstand tussen de klant en de dienstverlener groter geworden, terwijl men er niet in alle gevallen in is geslaagd de relatie en de kwaliteit van dienstverlening te handhaven. Ten slotte is de kostenfocus ten koste van innovatie en productintroducties gegaan. In vergelijking met voorgaande perioden is er vanuit klantperspectief weinig toename van toegevoegde waarde geweest. VERKEERD KOMPAS In het licht van de mondiale concurrentiestrijd is de gerichtheid op kostenaspecten, die zich vaak vertaalt in prijsconcurrentie, niet het kompas waarop de komende jaren moet worden gevaren. Om dit te illustreren een paar beelden uit het nieuws van de afgelopen tijd. Onlangs verscheen er een bericht dat er 'toch iets goeds was aan de euro'. De internationale handel in de eurozone was met 17 procent gestegen. Nederland scoorde hierbij als een van de beste. Het merkwaardige is dat er niettemin nauwelijks economische groei is in onze economie. Het lijkt erop dat we elkaar dus zwaarder beconcurreren, maar geen groei realiseren. CHINA In het VPRO-programma Tegenlicht kwam onlangs een Chinese ondernemer aan het woord die wist te melden dat de toestroom van goedkope arbeidskrachten de komende vijftien jaar nog onbeperkt zal zijn. Prijsconcurrentie, met financiële sturing als basis, is voor veel bedrijven momenteel niet de meest voor de hand liggende keuze. Het is wenselijk, zo niet geboden om voor de toekomst prestatie-indicatoren met het oog op het ontwikkelen van rendement te gaan toevoegen. Deze zouden gericht moeten zijn op klanttevredenheid, innovatie en groei en op de voorwaarden om die te creëren. Onder die condities vallen zeker ook de personele aspecten, zoals competenties van medewerkers en de ontwikkeling daarvan. Het eerder genoemde onderzoek leert dat bedrijven die zich noodgedwongen of vrijwillig vernieuwen, circa 20 procent meer indicatoren op dit gebied hanteren dan andere bedrijven. De basis hiervoor is de keuze voor een eenduidige concurrentiestrategie vanuit de klanten geredeneerd, zodat daarop gericht gestuurd kan worden door bijbehorende acties en prestatieindicatoren te benoemen. Door het prestatiemanagement aan te passen aan meer innovatieve concurrentiestrategieën voor de komende jaren kan een bijdrage worden geleverd aan toekomstig rendement en aan versterking van het concurrerend vermogen. De ondernemingen die hierin het eerst slagen, hebben een voorsprong op andere wanneer het economisch herstel doorzet.