Pijlers van succesmanagement: doel

De eerste pijler van succesmanagement: aan de basis van succes staat het formuleren van een heldere doelstelling.

Een serie blogs over succesmanagement.

BLOG - Bestuurders willen graag succesvol hun doelen halen, maar laten kansen liggen waarmee ze hun succes kunnen vergroten. Dit gebeurt zowel in de publieke sector als in het bedrijfsleven. Succes begint met het hebben van een heldere doelstelling.

Door Geert Haisma. Hij is directeur Fully in Control en al 25 jaar gericht op nieuwe ontwikkelingen die doelbereiking effectief en succesvol kunnen maken. Hij is verbonden aan Universiteit Twente en Moderator van de public peer group van het Controllers Netwerk.

Een onderzoek van Ruud Bouwman naar 250 organisaties in Nederland* leert ons dat er drie essentiële oorzaken zijn waardoor organisaties matig of onvoldoende presteren:

  • Geen duidelijke doelen
  • Onvoldoende risicomanagement
  • Onvoldoende management informatie.

Succesmanagement

Succesmanagement richt zich min of meer ook op deze drie oorzaken en stelt ze als basis voor succes. Bij succesmanagement draait het om de relatie tussen doelen, activiteiten en risico’s om zo effectief en succesvol mogelijk doelen te bereiken.

Drie elementen staan centraal in succesmanagement:

  1. Heldere doelen
  2. Juiste activiteiten
  3. Belangrijkste risico’s

1. Heldere doelen

Met stip op 1 staat het ontbreken van een duidelijke doelstelling. Geen consensus in het bestuur of geen duidelijk geformuleerd doel, leidt ertoe dat de organisatie geen duidelijke richting heeft waar ze naar toe moet werken.

Voorbeeld: Management is ineffectief, door gebrek aan doelen
De Raad van Bestuur van een bedrijf met zo'n 2000 medewerkers was ontevreden over de laag managers onder hen. Zij pakten hun taken onvoldoende zelfstandig op. De adviseur die het bestuur strategisch begeleidde vroeg daarop naar de bedrijfsdoelstelling. Het viel een minuut stil, waarop de CEO zei, dat ze wilden groeien en een omzetstijging wilden realiseren. Dit werd meteen ter discussie gesteld door de CFO, die stelde dat de focus ligt op het behalen van meer winst. Doelstellingen die op gespannen voet staan met elkaar: lange termijn versus korte termijn. Wat betekent dat voor de 50 managers in de organisatie, die elke dag weer keuzes moeten maken? Onduidelijkheid! En deze onduidelijkheid leidde ertoe dat een iedere naar eigen eer en geweten keuzes maakte en regelmatig op onbegrip stuitte bij de Raad van Bestuur. In de ogen van de Raad van Bestuur deden ze namelijk niet altijd de juiste dingen. Het probleem lag hier echter niet bij de hard werkende managers, maar bij de Raad van Bestuur die geen duidelijke doelen en kaders stelde waar de managers hun beslissingen op konden baseren.


Hieronder een metafoor voor de organisatie met en zonder duidelijk doel. In de linker boot ontbreekt een duidelijk doel. Afdelingsmanagers maken zelf naar beste eer en geweten hun keuzes. Een ieder doet zijn best en de boot komt ook vooruit, dankzij een ieder zijn individuele inspanning. In het rechter plaatje is er een duidelijke doelstelling die gedragen wordt door alle teamleden. Daardoor wordt er beter samengewerkt. Het resultaat is dat het doel sneller wordt bereikt en ook nog eens met minder middelen.

Stap één op weg naar een succesvolle doelbereiking is dan ook een door het team gedragen heldere doelstelling. Daarna is training vereist om daadwerkelijk succesvol het doel te halen.

Doel geeft richting

Het belangrijkste van een doel is dat het richting geeft aan de organisatie.
Veel organisaties beschikken over het onbenutte potentieel om veel meer te doen met dezelfde mensen, of hetzelfde met minder mensen. En dat begint met een duidelijke doelstelling.

Bouwman beschrijft in zijn boek zo’n 250 bekende organisaties die door een gebrek aan een doelstelling of door het ontbreken van alignment in het bestuur niet de transformatie kunnen maken van een roeiboot naar een heren 8. Klassiek voorbeeld is DAF, die een productiedirecteur had met een eigen doelstelling om zoveel mogelijk trucks te produceren. De commercieel directeur kreeg de trucks niet verkocht en het bedrijf ging ten onder aan het opgehoopte kapitaal in de vorm van een grote parkeerplaats vol onverkochte DAF trucks.

In de praktijk van alledag is succes vaak weerbarstig. Er wordt hard gewerkt, maar we komen vaak minder snel vooruit dan gehoopt. En dat terwijl we volgens de metafoor drie keer zo snel kunnen met de helft van de mensen.

In volgende blogs ga ik verder in op de andere twee onderdelen van Succesmanagement: doen we de juiste activiteiten en kennen we de echte risico’s.

De blogs in deze serie:

*: Bouwman, R., Ondernemingen in zwaar weer (Spectrum uitgevers, 2014)