Patrick Landman, CFO Sandd: Usual financial suspects aangepakt

Het is een turbulente tijd geweest voor postbedrijf Sandd. Het bedrijf kampte met enorme cashproblemen en had een grote overname te verhapstukken. 'We hadden te maken met de 'usual financial suspects', aldus CFO Patrick Landman. 'Wat je dan moet doen is rustig blijven en geloven in het licht aan het einde van de tunnel.'


Wat typeert het bedrijf Sandd?
‘Wij zijn geen grote corporate met een miljardenomzet, maar een klein groot bedrijf. Dat vraagt om een hoge mate van generaal specialisme. Iedere medewerker moet veel kunnen. Dat is aan de ene kant leuk, want het biedt veel uitdagingen. Aan de andere kant wringt dat wel eens omdat je prioriteiten moet stellen. Sandd is een jong bedrijf – we bestaan slechts 13 jaar – en ook de mensen zijn jong. Dat geeft dynamiek, want het is hier niet allemaal klip en klaar. Vanuit die opgroeifase heeft iedereen ook de ambitie om alles heel goed te doen. Dat is het type bedrijf waar ik me prettig bij voel. Niet alles staat in handboeken. Die professionaliseringsslag zijn we wel aan het maken, maar we proberen onze sterke waarden – wilskracht en doorzettingsvermogen – te bewaren.’

Hoe is het bedrijf ontstaan?
‘Een aantal jaren voor de liberalisering van de postmarkt in 1999 kwam een aantal adviseurs van PTT op het idee een nieuwe propositie in de markt te zetten. Die betrof het bezorgen van een breed scala aan zakelijke partijenpost zoals facturen, polissen, bankafschriften, magazines en direct mail. Onderscheidend was het werken vanuit een gecentraliseerde instroom. Sandd – dat staat voor Sort and Deliver – sorteert de post voordat het gedrukt wordt door het een digitale code mee te geven. Daar zit een wezenlijk verschil in het businessmodel met traditionele aanbieders in de postmarkt. Het stelt ons dan ook in staat deze markt op een andere manier te benaderen. Dat was de gedachte en die filosofie staat nog steeds. Het is uitermate succesvol want in dertien jaar tijd hebben we ons weten te vestigen als tweede postbedrijf in Nederland. We groeien naar een marktaandeel van 20 procent en dat maakt de geschiedenis van onze onderneming tot een jongensboekverhaal.’

Hoe is het bedrijf gefinancierd?
‘De initiatiefnemers van het begin hebben de funding zelf verzorgd en aangetrokken. In de beginperiode hebben we vooral gesteund op angel investors. In de loop der jaren zijn daar andere investeringsvormen aan toegevoegd, zoals banken en enkele private equity partijen. De huidige groep aandeelhouders bestaat uit zo’n 70 informal investors, waaronder bekenden en minder bekenden, privé personen en instituten. Een zeer divers gremium dus. Dat zorgt voor dynamiek in de organisatie, want veel van de aandeelhouders zijn aansprekende ondernemers met een duidelijke visie. Ze steken hun mening niet onder stoelen of banken en dat maakt dat we als ondernemende organisatie bekend staan. Inmiddels zijn we toe aan de volgende fase van het bedrijf en ook de volgende financieringsfase.’

Wat houdt de nieuwe (financierings)fase in?
‘In de organisatiefases van Griener heb je er 6. Wij zijn voorbij de tweede fase; de pioniersfase en managementfase. We zitten nu ergens tussen de derde en vierde fase in. We botsen een beetje tussen groei door delegatie en groei door formalisatie. Wat dat betreft volgen we prachtig het theorieboekje en herkennen de uitdagingen die daarbij horen. Dat is het momentum waar we inzitten. Als ik dat doorvertaal naar onze financiële situatie, moeten we gaan nadenken over hoe onze financiële structuur er uit moet zien. Zoals gezegd gaan we de formalisatiefase in en daarom zullen we geformaliseerde investeerders gaan aantrekken in ons aandeelhoudersgremium. Daar horen ook zaken bij als governance-structuren, transparantie, IFRS en reporting bij. Wij hanteren nu nog Dutch GAAP, maar ik denk dat we met enkele jaren overgaan op IFRS.’
__________________________________________________________________________________
In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie

Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
__________________________________________________________________________________

Wat is de strategie van Sandd voor de komende jaren?
‘Die is heel eenvoudig. We hebben de ambitie onze omzet te verdubbelen. We zitten nu op zo’n zevenhonderd miljoen poststukken en willen groeien naar 1 miljard. Dat doen we door voort te borduren op onze huidige propositie. Onze strategie is dus vooral gericht op het verbreden van het huidige marktsegment en marktaandeel. We geloven dat we nog steeds aandeel kunnen winnen in de krimpende postmarkt. Volgens onze eigen analyse krimpt die met vijf procent per jaar. Dat houdt in dat wij nog met onze huidige model kunnen groeien tot 2015/2016. Daarna gaat de krimp ons ook raken.’

Hoe gaan jullie die krimp opvangen?
‘We zijn ons nu al druk aan het voorbereiden. We willen meer van hetzelfde gaan doen, maar zeker ook nieuwe dingen, zoals adresverrijking. Dat betekent dat we waarde gaan toevoegen aan het bezorgen van een envelop. We zijn een propositie aan het ontwikkelen waarmee onze klanten extra omzet kunnen genereren. De uitdaging voor ons ligt ook in digitalisering de komende jaren. Via deze weg denken we een nieuw marktsegment te kunnen vinden, maar ook aanvullende nieuwe poststromen te kunnen creëren. Wij bereiden ons voor op de transitie van ‘bezorgen’ naar ‘bereiken’. Op dit moment hebben we ons werk gedaan wanneer de envelop bezorgd is, maar of de boodschap de ontvanger ook heeft bereikt kunnen we niets over zeggen. Daar zit een wezenlijk verschil, vooral als je het hebt over direct mailing. Daar zit onze meerwaarde voor de komende jaren. Daar hebben we een aantal concepten voor ontwikkeld waarmee we aantoonbaar een veel beter bereik kunnen behalen.’

Jullie hebben in 2011 SelektMail overgenomen van Deutsche Post. Wat was de groeidoelstelling van deze overname en in hoeverre is die gerealiseerd?
‘De overname was noodzakelijk want we hadden te maken met een behoorlijke cash out. Sandd had zich in de jaren daarvoor voorbereid om overgenomen te worden door een grote internationale postpartij. Dit is alleen nooit gebeurd en in 2010 ging de enige buitenlandse partij in Nederland – Deutsche Post – zich terugtrekken. Op dat moment boden zij hun Nederlandse activiteiten aan ons te koop aan. Dat was een verassing, want wij zaten in de veronderstelling dat wij zelf zouden worden overgenomen. Toen was het sommetje snel gemaakt; een samenvoeging van Sandd en SelektMail zou tot een winstgevende organisatie leiden.


####


Dat is gelukt. Vanaf het moment van overname op 1 mei 2011 was er een winstgevende propositie. Zo werkt het in een netwerkbedrijf als Sandd. In een netwerkmodel moet je voldoende massa bereiken en dan gaat de multiplier werken. Met de overname van SelektMail bereikten we die kritische grens. De resultaten waren zelfs beter dan verwacht. We hadden een synergie-effect berekend en op basis daarvan het overnamebod bepaald. De uiteindelijke uitkomst van de samenvoeging was beter dan in ons rekenmodel.’

Hoe hebben jullie de overname gefinancierd?
‘We hebben de overname via factoring, dus uit werkkapitaal gefinancierd. De banken hebben haar convenanten wat aangepast, zodanig dat wij deze deal konden draaien. Het is niet zonder slag of stoot gegaan, maar de banken waren heel flexibel in hun opstelling en dat is heel bijzonder is deze tijd.’

Hoe staat de integratie er nu voor?
‘Erg goed omdat we onszelf de zeer strikte opdracht hebben gegeven om direct na de overname alles over te zetten op de Sandd methodiek. 70 procent van de overnames mislukt of behaalt niet de beoogde resultaten. Dat komt vaak omdat de integratie niet soepel loopt en er een ‘wij en zij’ cultuur ontstaat. Wij behoren gelukkig tot de 30 procent die wel geslaagd is. Het was de logische beslissing om SelektMail in te voegen in Sandd omdat Sandd operationeel gezien een aantal jaren voorsprong had. Meteen na de overname hebben we alle tekenen van SelektMail weggehaald. Vanaf die dag waren de mensen medewerkers van Sandd en deden we dingen op de manier zoals Sandd ze deed. We brachten actief alle klanten over naar Sandd en de vestigingen van SelektMail namen we niet over. Deze aanpak is een zeer belangrijke succesfactor van de overname geweest.’

Sandd had ten tijde van de overname te kampen met financiële problemen. Waaruit bestonden die?
‘We hadden te maken met de ‘usual financial suspects’. We waren overleveraged, alle ratio’s stonden op rood, we hadden angel investeerders, geen credit policies en instabiele cashflow. Wat je dan moet doen is rustig blijven en geloven in het licht aan het einde van de tunnel. Dat konden we omdat we onze business heel goed begrijpen. Met de overname van SelektMail hebben we vertrouwd op betere tijden.’

Hoe hebben jullie deze financiële problemen aangepakt?
‘Wij hebben met de overname van SelektMail onze profit & loss op orde gemaakt, maar zaken uit het verleden maakten dat wij nogal wat cash issues hadden. De tweede helft van 2011 en de eerste helft van 2012 stonden daarom echt in het teken van cash management. We hebben ons hele werkkapitaalbeheer onder de loep genomen. Onze inkoopportefeuille, onze propositie naar de klanten en onze afspraken met leveranciers. Iedere methodiek die je kunt bedenken om cash veilig te stellen en naar voren te trekken hebben wij benut, want we moesten door de cashproblematiek heen.

Deze maatregelen hebben effect gehad. Als je 2012 vergelijkt met 2011 hebben we alleen al aan onze crediteurenkant drie miljoen bespaard. Niet door plat te bezuinigen, maar door in onze supply chain mee te denken. Door in dialoog te treden met al je stakeholders, blijkt dat partners bereid zijn je te helpen. Uiteindelijk konden wij eind vorig jaar constateren dat we door de traditionele zomerdip heen waren (bekend fenomeen in de postmarkt; in de maanden juli en augustus gaat Nederland op vakantie en dan halveren de poststromen). Behalve onze winst & verlies rekening hadden we nu ook onze kaststroom op orde. Toen kwamen we toe aan het laatste onderdeel van de financiële strategie: de balans.’
__________________________________________________________________________________
In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie

Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
__________________________________________________________________________________

Welke balansuitdagingen kamp je nog mee?
‘De balans is nog niet helemaal zoals ik wil. We kennen 20 procent solvabiliteit en ik wil daar 40 procent van maken. Dat heeft te maken met het type bedrijf dat wij zijn. Wij hebben geen assets, zoals industriële bedrijven. Wij huren en leasen veel. Vandaar dat ik een wat hogere solvabiliteitseis heb neergelegd. Die bereik ik heel simpel door de eis neer te leggen en het eigen vermogen op te krikken. Dat betekent dat wij geen dividendstromen laten weggaan totdat wij op die 40 procent zitten. Dat zal op redelijk korte termijn – 1 tot anderhalf jaar – tot een behoorlijke kasstand leiden. Daar zouden mensen van kunnen denken; zonde om op de bank te laten staan. Misschien, maar de volatiliteit in dit bedrijf maakt dat we dit soort cash nodig hebben als buffer. Als we kijken naar de exposure ratio ‘ebitda versus het vreemde vermogen’ zitten we op 1,6. Dat is een keurige ratio.’

De financiën staan er dus wel goed voor?
‘Gelukkig wel, ik ben een zeer ontspannen financieel directeur. Al onze financiële processen zijn op orde. Onze financieringslijn is momenteel onderwerp van gesprek, maar die gaan we ook op orde brengen. Daar verwacht ik op korte termijn uitsluitsel over te kunnen geven. Verder zijn onze cashflow, profit & loss op orde en staan de balansratio’s in het groen. Wat dat betreft is het redelijk zonnig en dat was twee jaar geleden wel anders. We hebben een mooi traject van financial restructuring doorlopen. Dat kan alleen als je operationeel de zaken op orde hebt. De operationele kasstroom, daar draait dit bedrijf op. Dus onze operationele competenties maken dat dit een gezond bedrijf is. Daar plukken wij nu de zeer mooie vruchten van.’


PERSOONLIJK
Naam: Patrick Landman
Functie: CFO
Leeftijd: 44
Opleiding: HEAO gevolgd door een MBA. Doorliep ook een executive programma bij Harvard Business School. Volgt momenteel het ‘New CFO’ programma aan de Erasmus.
Loopbaan: In 2010 begon hij bij Sandd als CFO. Daarvoor was hij zes jaar werkzaam bij VolkerWessels, waar hij de sprong maakte van controller, naar groupcontroller.
Vrijetijd: Mountain biking en hardlopen.

TEAM
Bedrijf: Sandd
Omzet: 125 miljoen euro
Aantal FTE: 15.000
Aantal FTE in financiële functie: 50 (betreffen de afdelingen Finance, Control, Facility, Legal & HR)
Typering team: Jong en ambitieus
Belangrijkste uitdaging: De groei faciliteren
Financiële software: Exact, AFAS