Partnershit

Het woord 'partnership' is een van de meest misbruikte managementtermen. Leveranciers willen vaak deel uitmaken van de waardepropositie van degene aan wie ze producten en diensten leveren. Maar ze krijgen lang niet altijd de kans. Ten onrechte.

De hamvraag bij echt partnership luidt: is het mogelijk om als leverancier een positieve invloed te hebben op de omzet, het marktaandeel of de klanttevredenheid van de volgende schakel in de keten?

Wanneer je niet bijdraagt aan de wendbaarheid, innovatie en groei van de business, draait het alleen om kosten, zoals in de Amerikaanse automobielindustrie. Bij tegenvallende verkopen vingen de toeleveranciers de klappen op door steeds goedkoper te leveren.

Deden ze dat niet, dan vielen ze buiten de boot. Praktijken van ‘shoving your shit down the supply-chain’ leveren alleen verliezers op in de keten. GM, Chrysler en Ford zijn niet succesvol en veel toeleveranciers verkeren in surseance van betaling.

Bij prijsgebaseerde sourcing draait alles om de laagste prijs en heerst er wantrouwen, waardoor er zo weinig mogelijk informatie wordt gedeeld. Klant en leverancier hebben verschillende belangen en werken elkaar tegen. Potentiële win-win slaat om in lose-lose.

Dat is anders bij Toyota en Honda, twee uitstekend presterende automobielfabrikanten. Zij hebben de conventionele regels van inkoop herschreven. Kennis wordt gedeeld en langdurige relaties stimuleren elkaar tot kwaliteitsverbetering, te beginnen bij het elimineren van inefficiënties en verspilling.

Kortom, alles in één keer goed. Prijsstelling wordt gebaseerd op een redelijke winstmarge voor de leverancier, die bovendien extra wordt beloond voor kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en continue innovatie. Dit heeft ertoe geleid dat de prijzen zijn gedaald en de marges gestegen!


BULL WHIP
Iedereen, van leverancier tot klant, is gebaat bij een zo klein mogelijk bullwhip-effect. Dat effect ontstaat als volgt. Bedrijven over de gehele keten houden een zo klein mogelijke buffervoorraad aan. De omvang van die voorraad wordt mede bepaald door de voorspellingen omtrent de vraag.
In tijden van stijgende vraag verhogen de ketenpartijen hun bestellingen, terwijl ze bij dalende vraag kleinere of helemaal geen bestellingen doen. Hoe verder je afdaalt in de supply-chain, van eindklant tot toeleverancier van ruwe materialen, hoe groter de variaties in dit actie-reactiespel.

Deze ‘stierenzweep’ slaat nog krachtiger uit wanneer informatie over verwachte stijging en afname van de vraag niet openlijk tussen de diverse schakels wordt gedeeld, of wanneer kwaliteitsfouten in het begin van de keten niet of te laat worden ontdekt.

Incourante voorraden of nee verkopen zijn je reinste kapitaalvernietiging en een van de grootste schadeposten in geld en reputatie is de recall – het terughalen van reeds geleverde producten – en het rework – herstellen van fouten in serviceketens.

Het voortijdig verkopen van een bètaproduct aan de voorkant, zoals KPN deed met internet- plus-bellen, heeft tot gevolg dat bijna je gehele capaciteit aan herstel opgaat. De verkoop van diensten of producten met servicecomponenten neemt sterk toe.

De eindklant merkt het direct wanneer een dienst of service faalt. De toenemende digitalisering in de keten draagt bij tot snel, efficiënt en slagvaardig leveren.

We zien de klassieke supply-chain dan ook transformeren naar een gedigitaliseerd glazen huis, waar je als leverancier mede het verschil kunt maken. Klassiek wantrouwen levert alleen verliezers op. Dus komt het aan op vertrouwen tussen échte partners.


Marco Gianotten is directeur van executiverelationsbureau Giarte en oprichter van het kennisplatform DigitalBoardroom.

Downloaden? Klik hier!