‘Ondergang van RDM was onnodig’ – Interview Leo van der Voort door Jan Bletz

Begin januari 2004 werd Leo van de Voort benoemd tot CFO van Wilton-Fijenoord Holding en de inmiddels failliete RDM Groep van bedrijven van Joep van den Nieuwenhuyzen. Hij was vooral aangetrokken om de financiële organisatie te stroomlijnen. Het heeft niet zo mogen zijn. Van de Voort – inmiddels CFO van Satellite Newspapers – blikt terug op zijn tijd met ‘Joep’, de neergang van RDM, de kortzichtigheid van Defensie en het bestuurlijke onvermogen van de commissarissen van het Rotterdamse Havenbedrijf.

Het kan hard gaan. Tot diep in de jaren negentig werd Joep van den Nieuwenhuyzen alom bewonderd om zijn talent om noodlijdende bedrijven op te lappen. Maar het is de ‘bedrijvendokter’ nooit gelukt die bedrijven tot een groter, structureel winstgevend en samenhangend geheel te smeden.

Van den Nieuwenhuyzen heeft na zijn vertrek bij Begeman sinds 1996 wel geprobeerd de oud-Begeman- en oud-RSV-dochter RDM tot een wapenimperium om te vormen. Maar tevergeefs: er werden te veel risico’s genomen, er was te weinig synergie in het samenraapsel van bedrijven, te veel bedrijven hadden geen toekomst, er werd te veel geleend.

De afloop is bekend. Het onderdeel SP Aerospace ging onverwachts en onnodig failliet. Daarna werd een groot deel van het conglomeraat overgedragen aan het Rotterdamse Havenbedrijf, dat zich garant had gesteld voor leningen die Van Nieuwenhuyzen was aangegaan.

Niet lang na de overdracht aan het Havenbedrijf ging RDM failliet. In de val van RDM werd directeur Willem Scholten van het Havenbedrijf meegesleept. Het kwam uit dat hij namens het Havenbedrijf garanties had afgegeven voor leningen ter waarde van 180 miljoen euro die Joep van den Nieuwenhuyzen was aangegaan. Scholten kreeg vervroegd pensioen. De gemeente Rotterdam, enige aandeelhouder van het Havenbedrijf, heeft laten weten de claims van schuldeisers niet te erkennen omdat Scholten op eigen houtje handelde.

Pleuris
Leo van de Voort heeft de definitieve ondergang van RDM niet meer hoeven meemaken, niet als CFO tenminste. Hij is minder dan een jaar aan RDM verbonden geweest. Eerst als financiële rechterhand van Van den Nieuwenhuyzen en daarna enkele weken als CFO van RDM, toen het bedrijf was overgenomen door het Havenbedrijf.
“Dat wordt nu ontkend door het Havenbedrijf, maar het staat toch echt keurig zwart op wit. De banken waarbij RDM in het krijt stond drongen er ook op aan; het was voor hen zelfs een voorwaarde om hun garanties nog niet in te trekken. Zij hadden hoop dat er op enig moment wel cash zou worden gegenereerd, als RDM binnen het Havenbedrijf als aparte portfolio gemanaged kon worden. En dat daarmee dan die leningen zouden kunnen worden afgelost.”

Het is er nooit van gekomen. “Het spul was nog niet overgedragen aan het havenbedrijf of de pleuris rond Willem Scholten brak uit.” En Van de Voort werd op non-actief gesteld door de commissarissen – hoewel het volgens hem maar de vraag is of ze daartoe bevoegd waren. Tenslotte was hij geen bestuurder van het Havenbedrijf zelf, maar van een dochterbedrijf, en je zou verwachten dat alleen de directie bevoegd was hem te ontslaan. Het zijn allemaal zaken die nog moeten worden uitgezocht in de rechtszaak die Van de Voort tegen het Havenbedrijf heeft aangespannen.

Van de Voort is inmiddels als CFO ad interim bij het Nederlands-Amerikaanse Satellite Newspapers aangetreden, een bedrijf dat digitaal en per satelliet inmiddels meer dan 200 kranten verspreidt en aanbiedt. Zo kunnen hotelbezoekers een dagverse krant in tabloidformaat krijgen uit hun eigen land.
Het aan de Amerikaanse Nasdaq genoteerde bedrijf is bijzonder kansrijk, aldus Van de Voort. “Wij zijn de Verenigde Naties van de kranten. Als straks het folie beeldscherm gemeengoed wordt, kunnen wij wellicht zorgen voor de distributie van de ‘content’. En verdienen wij aan elk gelezen artikel.”

Mega-uitglijder
Van de Voort had het zich allemaal heel anders had voorgesteld toen hij inging op het aanbod van Joep van den Nieuwenhuyzen om CFO te worden van WFH en RDM. Destijds was Van de Voort een jaar of drie CFO van het detacheringsbedrijf Flex Group Nederland, dat hij nog kende uit de tijd dat hij directeur corporate finance was bij de merchantbank Kempen & Co. Van de Voort was naar dit ‘fantastische bedrijf’ overgestapt omdat hij wel eens een echte bestuursfunctie in het bedrijfsleven wilde bekleden. Wat ook meespeelde was onvrede over de alle fusieperikelen toen Kempen met Labouchère opging in Dexia. “Een mega-uitglijder. De vernietiging van aandeelhouderswaarde die daar heeft plaatsgevonden, tart elke beschrijving.”

Bij Flex Group Nederland was Van de Voort onder andere verantwoordelijk voor het optuigen van een financiële structuur. “Het groeide heel hard toen ik er kwam, het was in 2003 zelfs de snelst groeiende onderneming van Europa. Maar er moest heel veel worden gestructureerd en geïnstitutionaliseerd. Het bedrijf dreigde zelfs ‘down the drain’ te gaan. De rapportages moesten worden geprofessionaliseerd, evenals de financiering, het cashmanagement – noem maar op.” Na een jaar of twee had Van de Voort die professionalisering wel doorgevoerd en het bedrijf met zijn twee collega-bestuurders ‘uit het dal’ getrokken.
“De rapportages waren zelfs zo geavanceerd dat ik op dinsdag al wist wat de rest van de week ging brengen. Het bedrijf was in een fase gekomen waarin ik eigenlijk een kostenpost was. Veel mensen blijven dan wat op de winkel passen, maar daar ben ik niet het type voor. Of ze gaan uit verveling een overname doen, terwijl het bedrijf daar helemaal niet bij gebaat is. Dat wilde ik ook niet, dat had ik met Kempen en Labouchère al eens meegemaakt.”

Asperges
Kortom, Van de Voort zocht een nieuwe uitdaging. Hij hoefde dan ook niet lang na te denken toen er een telefoontje van ‘Joep’ kwam of hij wilde helpen de financiële organisatie van WFH en het RDM-concern te structureren. Een kolfje naar zijn hand, zo leek het. “Ik zou de financiële rapportages op orde brengen, om te beginnen door de jaarrekeningen af te maken, want daar was een behoorlijke achterstand ontstaan. En dan moest ik zorgen voor het ontwarren van alle onderlinge verbanden.
Zoals Boonstra zei toen hij aantrad bij Philips: ‘Het bedrijf is een bord spaghetti, maar moet een bord asperges worden.’ Dat wilde ik bij WFH en RDM ook: de activiteiten mooi clusteren in onafhankelijk van elkaar opererende bedrijven, die elk voldoende cash kunnen generen om zelfstandig te kunnen bestaan. Ik dacht dat ik dat wel aankon. Ook dat het een groter bedrijf was dan Flex Group Nederland trok me aan. Groot of klein vind ik als zodanig niet eens zo interessant, maar een klein bedrijf had ik al eens van binnen gezien.

Overigens moet ik zeggen dat ik de omvang van de problemen niet geheel kon overzien toen ik aantrad, al was ik ook CFO geworden als ik dat wel had gekund.”
Niet alleen zakelijk, maar ook persoonlijk leek het te klikken met ‘Joep’.

Ik vond en vind hem nog steeds – in positieve zin – een fascinerende figuur. Vooral het creatieve, het heel snel kunnen schakelen en het wereldwijd bezig zijn: China, Rusland, Engeland, Amerika, Nederland, Duitsland. Je kon overal tegen de vreemdste ‘opportunities’ aanlopen en daar moest je je dan ook nog een mening over vormen. Hij is een echte handelaar, met een goed gevoel voor kansen in de markt. Hij zat al in China toen de meeste mensen hier het land nog niet op de kaart konden aanwijzen. Hij heeft ooit een helikopterfabriek gekocht van McDonnell-Douglas in een tijd dat vrijwel niemand er wat in zag. Maar toen de Amerikanen helikopters wilden inzetten in Afghanistan en in Irak, was hij een van de weinigen die kon leveren. En het is ook een aardige kerel, al ontdek je na verloop van tijd dat je niet gemakkelijk een vijand kunt worden van Joep, maar ook niet gemakkelijk een vriend. Hij laat zich niet zomaar kennen; hij schermt voor een deel af wie hij nou echt is.”

Is Joep niet vooral iemand die zijn zakelijke hoogtepunt achter de rug heeft? Dat is tenminste het beeld dat van hem bestaat.
Dat is een self-fulfilling prophecy geworden. Als er maar genoeg mensen zijn die hard roepen dat Joep er niets van kan, kan hij er op den duur ook niets meer van. Ik denk dat je mensen zoals Joep van den Nieuwenhuyzen juist meer ruimte zou moeten geven in Nederland. Hij had in elk geval wel degelijk goede ideeën om de Nederlandse defensie-industrie nieuw leven in te blazen. Die ideeën zijn op zich niet verkeerd, sterker nog, ik ben ervan overtuigd dat wij, als hij een kans had gekregen, nog een behoorlijke, innovatieve, meespelende defensie-industrie hadden gehad.

Nu is dat allemaal verkwanseld. En alleen omdat Joep niet meer goed lag bij Defensie. Ik zal niet ontkennen dat hij het er zelf naar gemaakt heeft, want hij heeft regelmatig toezeggingen gedaan die niet werden nagekomen of beloften die maar deels werden ingelost of betalingen die te laat of helemaal niet kwamen. Hij was misschien niet altijd even diplomatiek – hij is ook een handelaar, geen onderhandelaar. Maar dit heeft hij niet verdiend. Hij is stelselmatig tegengewerkt zonder dat er werd gekeken naar de juistheid van zijn ideeën.
Er is besloten: die man gaat eruit, die krijgt geen orders meer. Natuurlijk kreeg hij toen geen poot meer aan de grond. Maar om dan te constateren dat hij z’n hoogtepunt wel heeft gehad – dat is wel erg gemakkelijk.”

Wat heeft hem dan opgebroken bij RDM? Waardoor is het zo misgegaan?
“Cash! Te weinig cash, net als bij Flex Group Nederland. Dat probleem had veel eerder moeten worden aangepakt. Dan was het niet allemaal zo slecht afgelopen. Er ontbrak een goed financieel systeem, zodat in de verste verte niet snel en adequaat viel na te gaan waar binnen die wirwar van bedrijven daadwerkelijk geld beschikbaar was. Als er op enig moment te weinig cash was, was het dus ook niet mogelijk om overtollige middelen van elders binnen het concern daarheen te sluizen, zoals een beetje treasurer normaliter zou doen. Er werd wat met assets geschoven, met leningen, met garanties. En zo ontstond een kaartenhuis waar je maar één kaartje uit hoefde weg te trekken en de rest ging wankelen. Ik was een heel eind op weg om een financieel fundament te leggen. De jaarrekeningen heb ik bijna helemaal bijgewerkt en ik heb een begin gemaakt met de professionalisering van de financiële rapportage en het cashmanagement.”

“Ik heb bovendien een faillissement en doorstart van RDM Technology, RDM Submarines en ontwerpbureau Nevesbu voorgesteld, uitgewerkt en geïmplementeerd. Er spoot cash uit die bedrijven, die allemaal in afwachting waren van orders van Defensie die maar niet kwamen. En een doorstart zou meteen de mogelijkheid bieden om alle kluwens te ontwarren. Die doorstart is gelukt, gefinancierd door Barclays (35 miljoen) en de Commerzbank (25 miljoen), met leningen waarvoor het Havenbedrijf garant stond.
Erg succesvol blijkt de doorstart van de activiteiten van RDM Submarines en een deel van de civiele werkzaamheden van RDM Technology. Die zijn via een management buy-out ondergebracht in Maatschappij de Maas en dat loopt als een zonnetje. De militaire activiteiten werden geclusterd in RDM Technology and Defence Systems, en op 10 mei 2004 konden we verder met dit bedrijf. Signed, sealed and delivered om door te gaan.”

Alleen was het nog steeds wachten op een order van Defensie. RDM Technology and Defence Systems had de hoop vooral gevestigd op orders voor de verdere ontwikkeling van het verkennings- en bewakingsvoertuig Fennek voor de Nederlandse en Duitse landmacht. Maar die order kwam niet meer op gang: “Defensie, staatssecretaris Van der Knaap voorop, wilde niet meer met Van den Nieuwenhuyzen in zee gaan. Die order is toen vergeven aan het Duitse bedrijf KMW, nota bene de partner met wie wij samen de order hadden willen en contractueel moeten (!) uitvoeren. Toen stonden we op het punt om maar een aantal bedrijfsonderdelen van SP Aerospace te verkopen, om de banken die de doorstart hadden gefinancierd terug te betalen. Als dat was gebeurd hadden alle latere problemen wellicht op de valreep voorkomen kunnen worden. Maar net toen het hele bedrijf een collectieve bedrijfsvakantie in Eindhoven hield heeft een van de crediteuren van SP een faillissementsaanvraag ingediend. Stom natuurlijk dat er niemand was om die aanvraag fysiek in ontvangst te nemen en een of andere betalingsregeling te treffen met de crediteur. Nu ging het bedrijf failliet, en zo is de zaak aan het rollen gebracht. Toen werden die latente garanties van het Havenbedrijf wel heel manifeste leningen… Willem Scholten klaagde dat er nu wel erg veel op z’n bordje kwam te liggen.”

Daarop besloot Joep activa aan het Havenbedrijf over te dragen: RDM Technology and Defence Systems, een datacentrum in Frankfurt en een nog te renoveren recreatieschuit (de SS Rotterdam). Volgens Van de Voort woog de potentie aardig op tegen de ca. 100 miljoen waarvoor het Havenbedrijf garant stond. “Het datacentrum had een cashflow van tussen de 4 en 8 miljoen euro per jaar kunnen hebben, en daarmee kun je zo’n bedrijf op den duur verkopen voor 50 tot 60 miljoen. De SS Rotterdam is misschien geen 60 miljoen waard, zoals Joep altijd heeft beweerd, maar zeker 15 à 25 miljoen. En TDS had met een beetje coöperatieve opstelling van Defensie een levensvatbaar bedrijf kunnen worden met een waarde van zeg 10 tot 20 miljoen euro.”

Nog afgezien van de vraag of die activa wel voldoende waard waren om als onderpand te dienen, was er ook een procedureel probleem: Scholten mocht het Havenbedrijf helemaal niet garant laten staan voor Joep.
“Daar zijn de juristen het zeker nog niet over eens. Hij was zelf in elk geval wel overtuigd dat hij het mandaat had. Los daarvan vind ik – en ik ben zo langzamerhand de enige in Nederland – dat hij integer is opgetreden. Hij heeft volgens mij echt het Rotterdamse belang voorop gehad. Ik heb nooit enige spoor van poging tot persoonlijke verrijking gezien.”

De communicatie van Scholten naar de commissarissen had wel wat duidelijker gekund…
“Misschien heeft Scholten dat niet helemaal handig aangepakt, maar daar kan ik niet in treden. Aan de andere kant: hij heeft zijn commissarissen ingelicht dat het Havenbedrijf garant stond voor de leningen die Joep afsloot toen hij die doorstart financierde, in elk geval van de lening van de Commerzbank. Dus zo verrast kunnen ze niet geweest zijn. En als ze zo verrast waren over die lening van de Commerzbank, waarom hebben ze dan nooit zwart op wit gevraagd of Scholten niet meer verrassingen in petto had? Dat hebben ze niet gedaan, terwijl dat toch de manier is waarop ze zich als commissarissen zekerheid hadden kunnen verschaffen.Dat vind ik bestuurlijk falen!”

Waarom hebben ze Scholten dan toch ontslagen, met alle publicitaire gevolgen van dien?
“Dat is ook olienotendom geweest. Ik houd het erop dat de commissarissen in paniek zijn geraakt na het faillissement van SP. Naast president-commissaris Van Sluis burgemeester Opstelten, vertegenwoordiger van het college van B&W voorop. Hij is best een bekwame bestuurder, daar niet van, en ook de commissarissen van het havenbedrijf zijn heel capabel. Maar dit was heel wat anders dan in een rouwstoet of een demonstratie voor Pim Fortuyn hand in hand met wat betrokkenen vooroplopen. Dit was een echte crisis, en ze hebben geen van allen ervaring met crisismanagement. Hadden ze dat wel gehad, dan waren ze heel anders opgetreden. Dan had Opstelten president-commissaris van het Havenbedrijf Van Sluis en directeur Scholten bij zich geroepen: ‘Hier ligt een levensgroot probleem dat de hele gemeente Rotterdam aangaat. Jullie gaan een rapport schrijven over de kwestie. En tot dat rapport er is en alles tot op de bodem is uitgezocht, houden we de zaak binnenskamers. Pas als jullie klaar zijn, gaan we eens kijken welke maatregelen we daadwerkelijk moeten nemen.’ Zo had hij het moeten aanpakken.”

“Een maand rust was genoeg geweest. Nu is er gereageerd op de zelf gecreëerde hectische waan van de dag, heeft de groepsdynamiek het gewonnen van het gezonde verstand en heeft men in paniek besloten Willem Scholten te ontslaan.

Wat meespeelde is dat als het conflict niet meteen op die manier de kop was ingedrukt, Van Sluis wellicht als havenwethouder voor Leefbaar Rotterdam was gesneuveld. En dan was er een politiek probleem ontstaan. Want dan was Leefbaar Rotterdam uit het college gevallen en was de PvdA teruggekeerd. Let wel, de PvdA die zich heeft uitgesproken tegen de Tweede Maasvlakte, terwijl heel ondernemend Nederland, tot minister Gerrit Zalm toe, fervent voorstander is. Door Van Sluis de hand boven het hoofd te houden hebben de commissarissen geprobeerd dat politieke onheil te voorkomen. Scholten is opgeofferd om de Tweede Maasvlakte niet in gevaar te brengen.”