Personeelszaken werd lang geleden omgedoopt in Personeel en Organisatie om de blik te verruimen. Daarna werd het perspectief weer teruggeschroefd naar Human Resources, om vervolgens de vleugels uit te slaan naar Strategic Human Resource Management. Wat is dat nu weer?

Strategic Human Resource Management is een nieuwe ster aan het managementfi rmament. Het gaat over het in ‘goede banen leiden’ van de belangrijkste factor in elke organisatie: de mens. Van een afstand lijkt dit niet echt een issue, want elke CxO zal begrijpen dat de mensen in de organisatie het echte verschil kunnen maken.

Het kernprobleem zit in het mensbeeld. Bekend is het beeld van de mens als een dwarse productiefactor die eigen ambities nastreeft en binnen de grenzen en doelen van de organisatie gehouden moet worden. Economen noemen de relatie tussen mens en organisatie een schoolvoorbeeld van een ‘incomplete contract’.

Dat wil kortweg zeggen dat je niet vooraf kunt specifi ceren welke tegenprestatie er tegenover de beloning moet staan. Dat is fundamenteel anders dan bij bijvoorbeeld machines, software of gebouwen: je weet wat je eraan hebt. Prestatiemeting en -beloning zijn een bijna tastbare vorm

van de teugels die nodig lijken om menselijk gedrag enigszins te kanaliseren. Afgezien van ethische overwegingen moge duidelijk zijn dat het probleem van een ‘incomplete contract’ beter beheersbaar is als de taken die uitgevoerd moeten worden helder zijn, goed begrepen worden en bovendien in de nabije toekomst niet veel veranderen.

In dat geval kan strak geselecteerd worden met functieprofielen en kunnen de prestaties worden gemeten. Menselijk gedrag wordt in hoge mate voorspelbaar en we hebben het zelfs over human resources. Als we dan ook nog aannemen dat geld de ultieme motivator is, dan is de cirkel rond.

In zo’n geval variëren we de beloning naar gelang de prestaties ons bevallen en tussentijds sturen we iedereen nog even een sms’je dat er harder gewerkt moet worden en dat winst maken geen schande is.


NIEUWE WERELD
Wie zijn zintuigen openhoudt voor de wereld om zich heen, zal het gevoel hebben gekregen dat dit mensbeeld niet meer past bij de opgroeiende generatie. Jongeren willen in steeds dringender mate als mens aangesproken worden. Meer respect, meer gelijkwaardigheid en een groeiende aandacht voor veel meer aspecten van hun persoonlijkheid dan alleen de werkkracht en voorgeschreven resultaten.

Zij krijgen daarbij de wind in de rug van de vergrijzing en de gestegen voorkeur en faciliteiten van een mondiale mobiliteit. Daar is tegenin te brengen dat dit de fratsen zijn van een verwende generatie, die welvaart als vanzelfsprekend is gaan zien en is gaan geloven dat een luxe leven is opgenomen in de verklaring van de rechten van de mens*.

Misschien is dat zo, misschien ook niet. Het ziet er intussen wel naar uit dat die verkoelende rugwind langzaam de kracht krijgt van een stevige zuidwester, want mondiale economische betrekkingen dwingen ons de metafoor van een organisatie als galeischip te vervangen door een samenwerkingsverband dat gericht is op voortdurende innovatie.

De oude Schumpeter krijgt steeds meer zijn zin: creative destruction wordt regel in plaats van uitzondering. Hoe ziet het nieuwe beleid er dan uit? Meestal komt dan de term ‘talent’ op de proppen. Maar wat is talent? Is dat gewoon een ander woord voor diegenen die in ruime mate voldoen aan de heersende opvatting van de ‘corporate heroes’?

Is dat dan weer niet de oude school in een nieuwe jas waarin acquisitie en retentie de mantra’s zijn? Of moet talent verstaan worden als een arrangement van persoonskenmerken dat telkens opnieuw met nieuwe ideeën komt? De mensen die je apart zet om zich uit te leven? Wellicht kan het ook gezocht worden in de ‘best of both worlds’, zoals een collega van mij laatst vertelde over zijn bezoek aan ons Australische kantoor.

Naast de reguliere werkzaamheden op het terrein van organisatieadvies wordt er elke maand tijd vrijgemaakt om in kleine groepen vrijwilligers na te denken over producten en diensten waarop de wereld zit te wachten. De grenzen van de eigen organisatie mogen worden vergeten, alleen de fantasie krijgt vrij spel. Vitale ideeën worden opgepakt, verder uitgewerkt, soms opgestart en, indien niet passend binnen de eigen strategie, verkocht of als spin-off voortgezet.

De resultaten zijn verbluffend. Niet alleen in directe zin (de opbrengst van de ideeën), maar vooral wat de indirecte gevolgen betreft: de voldoening van de teams en de energie die vrijkomt in het dagelijks werk. Talentmanagement heeft nog geen vaste vorm gekregen en er zijn nog geen goudgerande rituelen, maar het is zeker een onderwerp dat uitnodigt tot nadenken en experimenteren.


* We hebben daar natuurlijk zelf ook aan meegedaan: wie heeft niet eens een boekje gelezen van een van die succesvolle helden die met een Zwitserlevengevoel van een paar miljoen op de bank het verhaaltje vertellen dat het in het leven eigenlijk alleen om ‘fun’ gaat. Ze scheren zich niet meer, trekken een comfortabele spijkerbroek aan, rijden altijd in een cabrio en zijn alleen nog maar lekker creatief bezig.

PROF. DR. A.N.A.M. BOONS RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV