Moreel leiderschap

Van veel kanten is de laatste tijd gepleit voor een betere moraal van ondernemingen en hun bestuurders, managers en medewerkers. Naar onze mening moet worden voorkomen dat dit begrip wordt verengd tot meer en betere regels. Moreel leiderschap vraagt bestuurders te onderzoeken waarin de ondernemingsmoraal ligt besloten en op basis hiervan de organisatie in te richten. Het implementeren van een evenwichtige set aan controls is daarbij de uitdaging.

Premier Balkenende en vice- premier Bos wezen recentelijk op het belang van de relatie tussen markt en moraal. Een betere moraal van marktpartijen is een essentiële voorwaarde voor economisch herstel. Net als veel andere regeringsleiders en toezichthouders pleiten zij ervoor dat ondernemingen hun morele verantwoordelijkheden oppakken. De vraag voor ondernemingen is nu wat deze ondernemingsmoraal precies is en waarin deze ligt besloten. Deze vraag is de afgelopen decennia verschillend beantwoord. We willen daarin een drietal perioden onderscheiden.


BEDRIJFSCODE

Lange tijd is gedacht dat de ethiek of moraal van ondernemingen kan worden gevangen in een bedrijfscode. Uit de code kan de bedrijfsethiek immers letterlijk worden afgelezen: de onderneming legt vast wat haar verantwoordelijkheden zijn ten aanzien van de diverse stakeholders, evenals welke interne waarden en normen ze voor zichzelf definieert. Steeds meer ondernemingen hebben de laatste veertig jaar een eigen code ontwikkeld. Uit een KPMG-onderzoek onder de Fortune Global 200 blijkt dat begin jaren zeventig nog slechts 3 procent van deze ondernemingen een code had.

Dit percentage was begin jaren negentig gestegen tot 14 procent en momenteel heeft 86 procent een code. Een soortgelijke ontwikkeling zien we binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Maar naarmate meer bedrijven een eigen code ontwikkelden (en trouwens ook in andere opzichten steeds meer op elkaar gingen lijken), ging een code steeds minder zeggen. De kanteling in denken ontstond begin deze eeuw, toen bleek dat bedrijven waar grootschalige boekhoudfraudes plaatsvonden, wel over oogstrelende codes beschikten. Een bedrijf als Enron had een prachtige, ruim zestig pagina’s tellende code, waarin iedere vorm van fraude werd verboden. Maar wat zegt een code nog, als het gedrag van bestuurders en topmanagers daar haaks op staat?

Moreel leiderschap
Van veel kanten is de laatste tijd gepleit voor een betere moraal van ondernemingen en hun bestuurders, managers en medewerkers. Naar onze mening moet worden voorkomen dat dit begrip wordt verengd tot meer en betere regels. Moreel leiderschap vraagt bestuurders te onderzoeken waarin de ondernemingsmoraal ligt besloten en op basis hiervan de organisatie in te richten. Het implementeren van een evenwichtige set aan controls is daarbij de uitdaging. te voeren.

Daarbij geldt het credo ‘put your money where your mouth is’: de omvang van dergelijke compliance- en ethiekprogramma’s geeft een beeld van de moraal en ethiek van een onderneming. Steeds vaker hangt de hoogte van een sanctie voor wetsovertredingen dan ook af van de mate waarin een onderneming beschikt over een complianceprogramma. Vooral de grotere bedrijven hebben de afgelopen jaren een scala aan compliancemaatregelen getroffen. Zo ondertekent bij twee derde van deze bedrijven het personeel de code, laat drie kwart zijn personeel deelnemen aan ethiektrainingen, verricht 56 procent periodiek een strategische risicoanalyse, screent 60 procent zijn leveranciers op integriteit, en heeft 90 procent een telefonisch meldpunt voor incidenten.

Maar zijn we er nu? Want wat zeggen al deze maatregelen? De financiële instellingen in Amerika die het afgelopen jaar (bijna) zijn omgevallen, beschikten over niet geringe complianceprogramma’s. De ondertekening van een code is goed bedoeld, maar wat zegt die als het klakkeloos gebeurt, omdat er al zo veel regels zijn? Een training is aardig, maar wat zegt die als de leidinggevende afsluit met de woorden: “Zo, en dan nu weer het echte werk”? We staan dan ook aan het begin van een nieuwe periode.

CULTUUR
De derde periode is die van de werkelijke bedrijfscultuur. Wie het gedrag binnen ondernemingen wil beoordelen en beïnvloeden, moet allereerst kijken naar het stelsel aan intern gedeelde waarden, normen en verantwoordelijkheden. De moraal is niet af te lezen aan een code of complianceprogramma, maar aan de werkelijke intenties en het gedrag van bestuurders, managers en medewerkers. Welke waarden en normen huldigen zij zelf? Wat vinden zij belangrijk en wat zijn hun drijfveren? Waar gaan en staan zij voor? De komende tijd zal de bedrijfscultuur een belangrijke plaats innemen in de beheersing van en het toezicht op ondernemingen.

Zo sprak mr. Joanne Kellerman, directeur van De Nederlandsche Bank, onlangs op een congres aan de VU: “DNB zal, dat beloof ik u, de komende periode meer, nog meer, aandacht besteden aan de integere bedrijfscultuur van financiële ondernemingen.” De vraag die op het bord van ondernemingen binnen en buiten de financiële sector ligt, is dan ook wat een integere bedrijfscultuur precies is, hoe deze in de eigen onderneming is te verankeren en hoe de onderneming daar vervolgens verantwoording over kan afleggen aan de toezichthouder en andere stakeholders.

ZOEKTOCHT
Wat kenmerkt een integere bedrijfscultuur? Om een begin te maken met de beantwoording van deze vraag zijn wij als KPMG vorig jaar een project gestart onder de naam Hypegiaphobia, een term die staat voor de angst om verantwoordelijkheid te nemen. In samenspraak met ondernemingen, toezichthouders, politici en burgers hebben we gekeken hoe het nemen van de eigen verantwoordelijkheid binnen en buiten organisaties wordt gestimuleerd. Dit wordt onder meer bereikt door een betere balans tussen regels en vertrouwen.

Daarbij hebben we gekeken naar mogelijkheden om zelfregulering te bevorderen, anders dan door het invoeren van meer wet- en regelgeving. Uit de voorbeelden die we hebben verzameld van bedrijven die zelfregulering op een innovatieve en effectieve manier invullen, hebben we vervolgens gemeenschappelijke kenmerken gedestilleerd, zogenaamde Trust Rules: principes om vertrouwen te organiseren. Wat zijn nu de gemeenschappelijke kenmerken van een integere bedrijfscultuur waarin vertrouwen regeert? Wij noemen er een aantal.

• Er is ‘alignment’ tussen de waarden en normen van bestuurders, managers en medewerkers, de inhoud van de bedrijfscode en de legitieme verwachtingen van externe stakeholders.

• Er wordt gestreefd naar een balans tussen individuele belangen, ondernemingsbelangen, de belangen van externe partijen en maatschappelijke belangen.

• Bestuurders en managers geven het goede voorbeeld.

• Bestuurders, managers en medewerkers geven, krijgen en nemen verantwoordelijkheid en zijn hierop ook aanspreekbaar.

• Er is openheid om onderling over morele vragen en dilemma’s te spreken.

• Misbruik van verantwoordelijkheden wordt bestraft en van fouten en overtredingen wordt geleerd.

• De factoren die binnen de organisatie status en succes bepalen (en de perceptie daarvan bij bestuurders, managers en medewerkers), komen overeen met de gewenste waarden.


ONTWIKKELINGEN

Op basis van door ons waargenomen bewegingen in de markt – dat wil zeggen, wat stakeholders van ondernemingen verwachten, en wat deze ondernemingen daadwerkelijk doen – zien wij voor de komende tijd onder andere de volgende vier ontwikkelingen.

Soft controls als basis voor hard controls.
Een verwachte ontwikkeling is dat beheersingsmaatregelen die te maken hebben met de bedrijfscultuur, ook wel soft controls genoemd, bepalend worden voor de aanvullend te nemen hard controls. Dit is dus precies het tegenovergestelde van het gebruikelijke scenario, waarbij pas een beroep op soft controls wordt gedaan, wanneer hard controls ontoereikend zijn. Sommige bedrijven experimenteren hier al mee, mede om de ‘cost of compliance’ te reduceren. Zo ontstaat een betere balans tussen regels en vertrouwen, een balans die niet alleen zal leiden tot een betere bedrijfscultuur, maar ook tot meer slagkracht, meer flexibiliteit, meer innovatie, lagere kosten en meer plezier in ondernemen.


Update en upgrade van codes en missiestatements.

Zoals gezegd zijn bedrijfscodes de afgelopen jaren steeds meer op elkaar gaan lijken. Daardoor maken veel bedrijven geen gebruik van de mogelijkheid om met hun code duidelijk te maken wat hun identiteit is. Te verwachten is dat veel bedrijven hun code zullen gaan herijken en zullen voorzien van nieuw elan. In dit kader is ook te verwachten dat missiestatements weer hoger op de agenda komen te staan. Binnen de financiële sector wordt nu al de vraag gesteld wat een bank eigenlijk is. Ook binnen andere sectoren, en dan vooral die sectoren die onder vuur liggen, zal de vraag rijzen naar de bestaansgrond, de ‘licence to operate’, het leidmotief van een onderneming.


Effectiviteit en efficiency van complianceprogramma’s.

Niet zozeer de omvang en breedte van complianceprogramma’s – welke maatregelen een bedrijf neemt – zullen de komende jaren een punt van aandacht worden, maar vooral de kwaliteit en de werking ervan. Leidt een klokkenluidersregeling ertoe dat mensen zich veilig voelen om misstanden aan de orde te stellen, worden meldingen adequaat opgepakt en wordt er van misstanden geleerd? Complianceprogramma’s zullen ook meer risk-based worden: maatregelen worden primair genomen op basis van geïdentificeerde relevante risico’s, waarbij die risico’s zijn gekoppeld aan de missie, de bedrijfscode en de geldende wet- en regelgeving.


Monitoren en verantwoorden van de bedrijfscultuur.

Het monitoren van de cultuur zal steeds belangrijker worden. Toezichthouders zullen erom gaan vragen. Voor ondernemingen is het belangrijk te onderzoeken wat de gewenste cultuur is, hoe deze is te vertalen in meetbare criteria en hoe die vervolgens periodiek kunnen worden gemeten en onderdeel kunnen vormen van de cyclus van planning en controle. Enerzijds zullen deze soft controls afzonderlijk worden gemeten (als de zogenaamde entity-level controls), anderzijds zullen ze worden geïntegreerd in bestaande risk assessments en auditprogramma’s op procesniveau.

TEN SLOTTE
Moreel leiderschap vraagt om het implementeren van een evenwichtige set aan controls. Het gaat daarbij om de juiste balans tussen soft controls, gericht op de bedrijfscultuur, en hard controls, de regels, procedures en systemen. De uitdaging is om daarbij efficiëntie, ethiek en effectiviteit hand in hand te laten gaan.


ROB FIJNEMAN , MUEL KAPTEIN , EDO ROOS LINDGREEN en PHILIP WALLAGE zijn als (associate) partner verbonden aan KPMG en werkzaam op het gebied van governance, risk en compliance. Zij zijn tevens als hoogleraar verbonden aan verschillende universiteiten. Zie voor meer informatie over het Hypegiaphobia-project en de Trust Rules www.hypegiaphobia.nl