De bouw- en installatiewereld kent omvangrijke, langlopende opdrachten en relatief weinig, maar grote debiteuren. Dat brengt risico's met zich mee. Risico's die beheersbaar moeten blijven. Monique Busch, controller bij TBI Holdings, onderving deze door samen met een adviseur in risicomanagement een raamwerk voor credit management neer te zetten.

Bouw- en techniekconcern TBI Holdings doet het goed, ondanks moeilijke marktomstandigheden. De belangrijkste reden daarvoor is het ondernemerschap dat dochtermaatschappijen laten zien. ‘TBI Holdings kent een decentrale structuur, waarin we ondernemerschap aan de basis stimuleren’, aldus Busch. TBI Holdings bestaat uit circa honderd ondernemingen. Zij hebben alle een eigen directie, eigen stafdiensten en vormen zelf hun beleid. De activiteiten van de holding zijn vooral ondersteunend aan de ondernemingen. De richtlijnen voor verslaggeving en bankzaken zijn centraal bij de holding neergelegd. Naast de Raad van Bestuur bestaat de staf op holdingniveau uit ongeveer 25 medewerkers, voornamelijk financiële specialisten en juristen. Credit management was tot voor kort alleen een verantwoordelijkheid van de ondernemingen zelf, waardoor er verschillende manieren van aanpak waren ontstaan. Denk daarbij aan verschillen in betalingsschema’s bij langlopende projecten, betalingstermijnen en aanmaningsprocedures. Daarmee was er geen eenduidigheid voor de klant. Elke dochteronderneming had haar eigen manier van omgaan met credit management. Het gevolg was dat een goed inzicht ontbrak, dat de kosten werden onderschat en dat de risico’s werden gebagatelliseerd. Niet verstandig, zeker niet omdat TBI Holdings in moeilijke marktomstandigheden terechtkwam. In 2000 voerde TBI Holdings Value Based Management in. In plaats van rendement op eigen vermogen werkt het bedrijf sindsdien met sturing op het geïnvesteerd vermogen. Dat betekent scherper letten op het werkkapitaal. Credit management vervult hierbij een belangrijke, ondersteunende rol. Bewustzijn De dochterondernemingen hadden in een aantal gevallen al eigen credit management software of een eigen kredietverzekering om risico’s af te dekken. Vaak tegen veel minder gunstige voorwaarden en een hogere prijs dan de holding voor de bedrijven gezamenlijk zou kunnen afspreken. Daarnaast was het bewustzijn van het belang van credit management nog niet overal op een hoog niveau, waardoor er nog geen sprake was van een optimale balans tussen risico en rendement. Sommige ondernemingen maakten zelfs helemaal geen gebruik van een kredietverzekering of van credit management software. ‘Genoeg redenen om dit op te pakken’, aldus Busch. Sinds 2004 is TBI Holdings actief bezig met risicomanagement. Busch: ‘We hebben een risicohuis gemaakt waarin we de belangrijkste risico’s voor TBI Holdings in kaart hebben gebracht. Denk aan slechte betalingsafspraken gedurende een langlopend project waardoor een groot beslag op werkkapitaal wordt gelegd of een bouwproject dat we halverwege het proces wegens een faillissement moeten staken. Daarbij zijn we ook bewust over risico’s in het debiteurenbeleid gaan nadenken. Welke risico’s lopen we als we niet of niet tijdig betaald krijgen?’ Busch werkte aan een groter bewustzijn voor de rol van credit management in de organisatie, zette met behulp van de vaste risicoadviseur een structuur neer en sloot raamcontracten op holdingniveau af. Zowel voor de levering van credit management software, als voor kredietverzekeringen en consultancy op het gebied van credit management. De dochterondernemingen kunnen daar gebruik van maken. Gereedschap De drie gereedschappen werden aan de dochterondernemingen aangeboden om het risico op werkkapitaal te verminderen. ‘Ze zijn niet verplicht deze af te nemen’, vertelt Busch. ‘Onze dochtermaatschappijen kunnen aangeven dat ze het gereedschap niet nodig hebben, maar we verwachten wel van ze dat ze bewust nadenken over hoe ze de risico’s afdekken en het werkkapitaal binnen de perken houden. In de praktijk blijkt dat dochterondernemingen dit actief oppakken. Vroeger dacht men al snel dat credit management alleen iets was van de debiteurenafdeling. Nu zie je dat langzamerhand veranderen. Goed credit management is verweven met de gehele organisatie. Dit begint al bij de accountmanagers die de afspraken maken met de klant, ook wat betreft het betalingschema. Als een klant niet betaalt, moet de accountmanager hem aan deze afspraken herinneren. Dat heeft meer effect dan wanneer een onbekende medewerker van debiteurenbeheer dat doet.’ Het creëren van bewustzijn, van managementteams tot aan de werkvloer, was een belangrijk item voor Busch. Een goed onderbouwde keuze over het wel of niet inzetten van werkkapitaal, met de bijbehorende risico’s en kosten, geeft inzicht in het belang van credit management en draagt bij aan een hoger bewustzijn. Advies De externe risicomanagement adviseur verzorgde samen met Busch presentaties bij de dochterondernemingen van TBI Holdings en gaf concreet advies over mogelijke verbeteringen in het proces. Hoe maken we goede betalingsafspraken aan de voorkant van een project, dus bij de contractonderhandelingen? Hoe kunnen de procedures rondom facturering en aanmaningen beter? Welke opdrachten kunnen we als onderneming wat betreft risico beter wel en welke beter niet aannemen? Maar ook wat de dochterondernemingen van elkaar kunnen leren, kwam aan bod. Daarnaast kwamen er vanuit TBI Holdings standaard in- en verkoopvoorwaarden beschikbaar, evenals standaardbrieven voor aanmaningen. ‘Dat om uniformiteit in credit management te creëren’, zegt Busch. Door centraal op holdingniveau afspraken te maken met de credit management partij over de kredietverzekering en credit management software, wist TBI Holdings een flinke besparing te behalen voor de dochtermaatschappijen. Voor de kredietverzekering kreeg TBI Holdings op holdingniveau betere voorwaarden en tegen een lagere prijs. Globaal gezien werd de premievoet van de kredietverzekering gehalveerd. Daarnaast betalen de dochterondernemingen nu vijftig procent minder licentiekosten voor hun credit management software. Traject De bewustwording en het aanbieden van de gereedschappen werpen hun vruchten af. Het werkkapitaal daalde aanzienlijk. Busch: ‘We hebben daarin een aantal belangrijke stappen gezet.’ Zo is de gemiddelde debiteurentermijn gedaald van 64 dagen in 2002 naar 51 dagen in 2004. Busch: ‘We streven ernaar dat aantal nog verder naar beneden te brengen.’ Tot eind 2005 nam al meer dan de helft van de dochterbedrijven één of meer diensten op het gebied van credit management af van TBI Holdings. ‘Maar we zijn nog volop bezig in het traject’, aldus Busch. Risicomanagement is daarnaast doorgedrongen tot in de vergaderingen die de Raad van Commissarissen van de dochterondernemingen hebben met de directie. Die Raad van Commissarissen bestaat uit leden van de Raad van Bestuur van TBI Holdings. Ze vergaderen vier keer per jaar, waarbij ze ook standaard de debiteurentermijn en het saldo aan uitstaand werkkapitaal bespreken. De externe adviseur springt bij de dochterondernemingen in waar nodig. Bijvoorbeeld om een aantal dagen het proces van debiteurenbewaking te volgen. Of om bij dochterondernemingen die nauw samenwerken het selectietraject van klanten te evalueren. ‘Het zijn hands-on sessies die verder gaan dan alleen informeren over credit management’, aldus Busch. Verweven Credit management is op deze manier verweven met de organisatie TBI Holdings. Bijzonder daarbij is de samenwerking die Busch aanging met de externe adviseur. De samenwerking biedt een raamwerk, als dienstverlening naar de dochterondernemingen. TBI Holdings zette het raamwerk met zorg neer en wist tevens meerwaarde te creëren voor de dochterondernemingen door onder andere een lagere prijs en betere voorwaarden. Daarmee neemt de kans op acceptatie toe. De belangrijkste winst is echter bewustzijn. Busch: ‘Credit management moet bij de hele organisatie leven en niet alleen bij debiteurenbeheer.’ Resultaten - Bewustwording rol credit management - Uniforme benadering credit management - Kader voor nu en de toekomst - DSO terug van 64 (2002) naar 51 (2004) - 50 % minder licentiekosten voor credit management software - Werkkapitaal aanzienlijk naar beneden - Premievoet kredietverzekering gehalveerd - Betere voorwaarden voor kredietverzekering Cv Naam: Monique Busch Leeftijd: 34 Functie: Controller Bedrijf: TBI Holdings Opleiding: HEAO Economisch Juridisch, Doctoraal Rechten en Economie, Postdoctorale opleiding Register Controller. Loopbaan: Na vijf jaar kredietbeheer bij Rabobank, maakte Monique Busch de overstap naar TBI Holdings waar ze in september 2000 cashmanager werd. Inmiddels is ze al 3,5 jaar controller voor de groep Techniek van TBI Holdings. Daarnaast is ze verantwoordelijk voor treasury.