Ooit moesten bedrijven zich van managementgoeroes zich vooral op hun 'kernactiviteiten' richten. Toen opeens op hun 'kerncompetenties'. Nu is er een nieuw idee gelanceerd: bedrijven moeten meer rekening houden met hun 'kerincompetenties'.

Wat is de sleutel tot een succesvolle bedrijfsvoering? Doen waar je goed in bent, je kracht aanwenden om wat te bereiken in het leven: dat is sinds jaar en dag het devies van menige managementgoeroe. Wat een kortzichtigheid! Bedrijven staren zich blind op hun 'kerncompetenties', ze doen zichzelf tekort als ze zich alleen op hun 'kernactiviteiten' richten. Dat is tenminste de mening van de hoogleraar antropologie aan de Rutgers University Lionel Tiger, een mening die dezer dagen via diverse media wordt uitgevent.

Naast een focus op kerncompetenties en bedrijfscultuur moet een organisatie zich ook bewust zijn van zijn 'incompetenties', aldus Tiger. Volgens hem worden veel organisaties stelselmatig geplaagd door hun kernincompetenties. Bovendien hebben die organisaties daar vaak een blinde vlek voor - niet in de laatste plaats omdat de incompetenties in de organisatie en diens waarden ingebed zijn.

Als voorbeeld noemt Tiger het Pentagon waar de besluitvorming tot hoge kosten leidt omdat militairen zelden weet hebben van de politieke en economische machinaties die inherent zijn aan bijvoorbeeld het plaatsen van een order voor een tank of vliegtuig. Een ander voorbeeld: de Europese Unie, waar bureaucraten steeds meer de scepter zijn gaan zwaaien op gebieden die voorheen tot het exclusieve politieke domein behoorden.

Nog een voorbeeld, misschien wel het interessantste: General Electric, waar het beleid is dat jaarlijks 10% van de slechtste werknemers zijn congé krijgt - het principe van forced ranking. Dit beleid degradeert de hr-functie niet alleen tot een keuring- en ontslagmachine, het gaat volgens Tiger geheel voorbij aan de uniciteit en de diversiteit van werknemers. En door deze diversiteit niet te onderkennen, verspilt GE veel talent.

Laten we hopen dat de ideeën van Tiger tot een mooie Copernicaanse omwenteling in managementland leiden. Wat kunnen we allemaal niet? Waarom mislukken onze projecten?

Maar ook: waarom zijn sommige bedrijven níet succesvol? Wat zijn hun 'kernincompetenties'?

Wij zijn geneigd ons te spiegelen aan succesvolle bedrijven. Doe zoals de winnaar, dan doe je het goed, denken we. Nogal wat managementboeken zijn geschreven vanuit dit principe. De auteurs sommen een aantal succesvolle bedrijven op, zetten hun gemeenschappelijke kenmerken op een rij en destilleren enkele met grote stelligheid geformuleerde adviezen en voilá: het boek is klaar.

Maar of hehieruit werkelijk kunt opmaken hoe je een succesvol bedrijf moet opbouwen? Het valt te betwijfelen. Want valt vaak er maar weinig lering te trekken uit de activiteiten van de bedrijven die in managementboek zus en zus door managementgoeroe zo en zo in het zonnetje zijn gezet. Heel wat bedrijven die het geheel anders aanpakken dan de besproken voorbeeldbedrijven zijn ook succesvol - alleen passen ze niet in de theorieën van managementgoeroe zo en zo, vandaar dat ze in boek zus en zus niet voorkomen. Interessanter is nog dat er heel wat bedrijven zijn die eenzelfde succesformule hebben gevolgd als de goeroe voorschrijft maar juist roemloos ten onder zijn gegaan. De goeroe zwijgt er over, want het zou zijn theorieën eens onderuit kunnen halen.

Terwijl juist het onderzoek van die brekebeentjes interessante informatie kan opleveren. Zo kun je achterhalen waarin succesvolle bedrijven zich werkelijk onderscheiden. Waarom slagen zij waar andere falen? Wat doen zij goed? Wat doen andere bedrijven fout? Zo kun je tenminste een werkelijk nuttige succesformule destilleren.

Als we ons willen doen waar we goed in zijn, is het wel zo handig om te weten waar je niet goed in zijn. Dat klinkt aannemelijk. Al is er wel een bezwaar tegen deze theorie: de meeste bedrijven hebben veel meer 'kernincompetenties' dan 'kerncompetenties'. Dat wordt nog een hele klus, om alles wat we niet kunnen in kaart te brengen.