M&A succes aan de mens- en organisatiekant: Drie bestuurders in gesprek

Een fusie- of overnameproces leidt tot veel onzekerheid en onrust onder het personeel. Hoe open kan en wil het management zijn? Hoe blijven de medewerkers aan boord en betrokken? Hoe ga je om met cultuurverschillen? Drie topbestuurders - Joep Pluymen, directievoorzitter MSD Oss (voormalig Organon), Jan Kusters, directielid De Lage Landen International en Antoinette Knoet-Michels, bestuursvoorziter van ROC Ter AA Helmond delen hun ervaringen met elkaar.


Het gesprek staat onder leiding van Arjan van den Biggelaar (BHRC) en Edwin van Wijk ([email protected]) en begint met de vraag welke zaken intern goed afgestemd moeten worden bij overnames.

Een belangrijke lesson learned is volgens Kusters om vooraf duidelijk te zijn over de bedoelingen van de transactie. De overname van Athlon Car Lease in 2006 had aanvankelijk meer het karakter van een financiële investering. Later is dat bijgesteld door Athlon meer te integreren in De Lage Landen waarbij de hoofdactiviteit (autoleasing) separaat bleef maar met name de staffuncties alsnog werden geïntegreerd met die van De Lage Landen.

“De neiging bestond om niemand voor het hoofd te willen stoten en iedereen te vriend te houden. Dat lukt niet als je wat wilt bereiken.” Pluymen: “Ik word steeds extremer in het belang van heldere communicatie: Altijd eerst heel duidelijk vertellen waar je heen wilt en ook gewoon zeggen wat je niet weet. Het kan erg hard zijn om een fusieverhaal met grote werkgelegenheidsconsequenties te moeten aanhoren, maar medewerkers waarderen wel dat je eerlijk bent. Mensen gaan daarin mee en dan krijg je een heel gek proces, namelijk dat de organisatie gaat meeduwen om het proces te versnellen en daarmee zo snel mogelijk duidelijkheid te scheppen.”

Duidelijkheid naar medewerkers is van groot belang zegt Pluymen. De ‘salami-tactiek’ van plakje voor plakje communiceren lijkt makkelijker te managen, maar de prijs daarvan is dat iedereen langer in onzekerheid verkeert over zijn toekomst. Pluymen: “Toen Organon werd overgenomen door MSD, zijn we vanaf het begin af aan duidelijk geweest over de mogelijke impact en met een heldere mantra naar buiten getreden: “We gaan integreren, harmoniseren, en we doen het simpel, snel en netjes. Integreren betekent dat je één organisatie wordt, het oude Organon zal niet meer bestaan. Aan de ene kant maak je het moeilijker voor jezelf, want je krijgt vandaag al kritiek op dingen die je over een jaar wilt gaan doen, maar tegelijkertijd helpt het ook wel omdat iedereen weet waar hij aan toe is.”

Knoet onderschrijft dit: “Of het nu om mensen uit de board gaat of op de administratie, ze willen allemaal weten wat het voor henzelf betekent. De integratie kan best wat langer duren, maar de medewerkers willen vooral duidelijkheid over de uiteindelijke uitkomst. Je moet je boodschap blijven herhalen en laten doorvertellen door mensen die het vertrouwen binnen de organisatie genieten. Je mensen meenemen in het verhaal.”

Volgens Kusters is het ook van belang om snel duidelijkheid te bieden over het toekomstig leiderschap. “Als nieuwe eigenaar wil je dat de mensen van beide bedrijven gaan denken in ‘de nieuwe wij’. Tegelijkertijd wil je ook de waarde van de overgenomen partij niet verliezen, want dat was nu juist de reden om de overname te doen.”

Naast bieden van duidelijkheid over het waarom van de fusie, is ook van belang dat medewerkers gedurende het proces op de hoogte worden gehouden van de voortgang. Pluymen: “Bij MSD Organon hebben we de wekelijkse interne managementrapportages over het opzetten van de nieuwe R&D organisatie ook gelijk met iedereen gedeeld middels bulletins en dat werkte fantastisch. De mensen weten dan wat er binnen de organisatie speelt. Hierdoor wordt het geruchtencircuit, voor zover mogelijk, ingedamd.”


Hoe goed je ook je best doet om de besprekingen geheim te houden, op enig moment ontstaan er toch vaak geruchten. Hoe zijn jullie daar mee omgegaan?
Als er geruchten de ronde doen, zit daar meestal een kern van waarheid in, antwoordt Knoet als eerste. “In de organisatie werken veel mensen die kunnen nadenken en die dingen zien en horen. Ze combineren dat, maken er een eigen verhaal van en soms is dat een schot in de roos. Het maakt je wel kwetsbaar omdat je er op dat moment niet klaar voor bent om die geruchten te bevestigen of te ontkennen.

Pluymen voegt toe dat er ook vaak opportunisme bij zit: “Vorig jaar ging het verhaal dat Takeda, een Japans bedrijf, Organon zou willen kopen. Wij gaven nergens commentaar op, maar er circuleerden getallen over aantallen banen die zouden verdwijnen. Het hele verhaal kreeg zo’n eigen dynamiek dat op een gegeven moment de toenmalige burgemeester van Oss riep: ‘Wij willen de deal!’ Wij hebben hier echter nooit iets over naar buiten gebracht, dus het was allemaal gebaseerd op geruchten. Op een gegeven moment luidden in Oss zelfs de kerkklokken en was er een demonstratie om instemming met de deal te geven. Dit hele verhaal was op geruchten gebaseerd, maar stond wel in de krant. Ik denk niet dat de krant bewust een stemming heeft willen creëren, maar je hebt er als bedrijfsleiding op zo’n moment wel last van. Je kunt alleen maar zeggen dat je niks te zeggen hebt. En dat is best lastig als je tegelijkertijd streeft naar maximale openheid. Mede om die reden zijn we bij MSD Organon op een gegeven moment opgehouden met onderscheid te maken tussen interne en externe communicatie. Alles wat je intern communiceert ligt toch zo op straat. Mensen lopen bij je binnen met wat ze in de krant hebben gelezen en omgekeerd wordt alles wat je intern vertelt direct ook extern bekend, dus je kunt het net zo goed allemaal tegelijk en in samenhang binnen en buiten bekend maken.”


Hoe zorg je ervoor dat je de waarde van de kennis, kunde en betrokkenheid van de overgenomen medewerkers behoudt?
Kusters: “Er is altijd een reden waarom je een ander bedrijf overneemt. Vaak zit daar een element van kennis in. Maar dan moet je er wel voor zorgen dat die kennis na de overname heen en weer stroomt. Van moeder naar dochter gaat meestal wel goed, maar je moet het actief organiseren dat de stroom ook van de dochter naar de moeder gaat lopen. Dan krijg je ook mobiliteit, een groter podium en kennisuitwisseling, want de meeste mensen vinden het leuk om hun unieke kennis met anderen te delen.”

Knoet bevestigt het belang van het snel leren kennen en delen van elkaars kwaliteiten. “Enkele van onze zestig kerndocenten werken inmiddels bij onze fusiepartner ROC Eindhoven en we zien sollicitanten uit de andere organisatie wederzijds als interne kandidaten. Hun benoemingen helpen enorm bij de acceptatie van de veranderingen.”

 
Ondanks dit mooie streven, gaan fusies en overnames vaak gepaard met ontslag en onzekerheid. Hoe ga je daar mee om?


####


Pluymen: “Als twee winstgevende farmabedrijven als Organon en MSD gaan fuseren, en je moet toch mensen ontslaan, dan heb je als bestuurder de morele plicht om dat goed te regelen. En als je een fatsoenlijk sociaal plan hebt, wachten ook de beste mensen totdat er meer duidelijkheid over hun eigen positie is.” Volgens Kusters weten de beste mensen heus wel van zichzelf dat er voor hen ook na de reorganisatie plaats is. “Dat hoef je ze niet te vertellen. Als je hen daarover vooraf informeert kan dat alleen maar voor meer onrust bij de andere medewerkers zorgen. Dus vind ik dat je netjes en consequent moet zijn en aan iedereen hetzelfde verhaal moet vertellen, zonder uitzonderingen.”

Knoet: “De meeste aandacht moet uitgaan naar de middengroep. De ‘minder geschikten’ wachten op het sociaal plan en de besten weten van zichzelf wel wat ze waard zijn en die hebben er vaak vertrouwen in dat ze in de nieuwe organisatie een toekomst hebben.” Je kunt ook laten zien dat er op individueel niveau kansen zijn om stappen te zetten in je loopbaan, die zonder fusie niet zouden komen binnen de organisatie. Kusters: “Zo was een van onze huidige directeuren ooit salesmanager bij Athlon, het door ons overgenomen bedrijf en fungeerde deze later als rolmodel in de nieuwe organisatie.”


Wat betekent een fusie of overname voor de cultuur en identiteit van de nieuwe onderneming? Vinden jullie dat ”alle neuzen dezelfde kant” op moeten gaan staan of mogen oude bedrijfsculturen overleven?
Pluymen: “Bij MSD-Organon hebben we soms best last van het Amerikaans denken over het van integreren van culturen. Dat gaat namelijk vooral per decreet, “dit zijn onze nieuwe values”. Als lokale vestiging kun je je daar niet aan onttrekken, maar het is wel de vraag hoe fanatiek je eraan meedoet. Wat wij vooral proberen is mensen van de verschillende bloedgroepen actief te laten samenwerken, ze ontdekken dan zelf de waarde van dingen anders doen. Ophouden met sommige dingen is ook heel belangrijk, dat illustreert heel snel dat zaken in de toekomst anders zullen lopen.”

Mensen hebben, naast een binding met hun organisatie, ook een binding met hun eigen directe werkomgeving. Knoet: “Ik denk dat onze medewerkers zich sterker verbonden voelen met de opleidingen waar zij werken zoals Techniek, dan met het ROC als geheel. De affiniteit met vakbroeders en de inhoud van het werk is groter, dus dan vind je je nieuwe collega’s wat sneller. Verschillen tussen afdelingen mogen er bij ons gerust zijn, maar dan moeten ze wel beredeneerd zijn vanuit de belangen van de studenten en de betrokken bedrijven. Via de inhoud komen de discussies vanzelf op een hoger niveau, en gaan de medewerkers mee op de hoofdlijnen.”

Kusters: “Bij Athlon werken nog veel mensen van de oude stempel. Zij hebben ‘benzine door de aderen stromen’. Zolang dat productief blijft, is dat ook helemaal niet erg. De cultuurdragers moeten natuurlijk wel meegaan als we bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken introduceren, maar voor mensen in puur operationele functies zijn we niet zo streng.” Kusters vervolgt: “Iedereen heeft het recht om met zijn eigen identiteit op zijn eigen markt succesvol te zijn. Tegelijk moet je soms ook onderdeel van een groter geheel zijn, waarbij je de krachten bij elkaar brengt.” De Lage Landen heeft deze behoefte tot verbinden vormgegeven door als bedrijf deel te nemen aan de Clipper Round the World zeilrace. Eigen medewerkers uit alle delen en locaties van De Lage Landen nemen als bemanningslid deel aan de race. De race symboliseert samenwerking en verbindt medewerkers.


Pratend over het wij gevoel, meten jullie ook de impact van de overname op de betrokkenheid van je medewerkers?
Volgens Pluymen werken de bekende surveys naar “employee engagement” niet tijdens het fusieproces omdat er teveel gebeurt en er geen referentiemateriaal is. Het zijn vaak extreme situaties. Je verzuimcijfer is in die situatie relevanter. Bij MSD Organon wordt nu weer een survey gehouden met als cruciale vraag of medewerkers begrijpen waar het bedrijf heen gaat. Pluymen: “Het kan zijn dat onze mensen de ontwikkelingen niet leuk vinden of er bang voor zijn, maar het is belangrijk dat ze in ieder geval snappen wat de richting is.”

Bij De Lage Landen/ Athlon is een dergelijke survey gehouden. Resultaat was dat in de ogen van medewerkers de bureaucratie flink was toegenomen. Met name vanuit staffuncties had de integratie geleid tot allerlei projecten die vaak meer waarde vernietigden dan toevoegden. “We hebben dit de kop ingedrukt” aldus Kusters.


Bij een fusie of overname krijg je per definitie te maken met typische cultuurkenmerken. Hoe zijn jullie daar mee omgegaan?
Kusters komt met een voorbeeld. “Na de overname kwamen er mensen van Athlon over de vloer bij een van onze Lage Landen-vestigingen. Ze waren meteen op zoek naar een prikklok, maar die hadden wij helemaal niet en die ging er niet komen ook. Zij waren hierdoor verward, want allerlei dingen als vakanties en overwerk hingen voor hen mede van die prikklok af. We hebben ze toen maar bij collega’s laten vragen hoe zij het zonder zo´n klok regelden. Een tweede vraag ging over het kantoor van de manager. Maar bij De Lage Landen werken wij als open organisatie in een kantoortuin, dus zonder aparte kamers. Toen heb ik hem maar gefeliciteerd met het feit dat hij de eerste manager van Athlon was zonder eigen kantoor….”

Kusters vertelt over De Lage Landen dat na een reeks overnames de behoefte had om de verschillende onderdelen en culturen meer met elkaar te verbinden. “Daar hebben we een prachtig ‘uithangbord’ voor gevonden in de vorm van een zeilclipper. Zestien medewerkers varen op dat schip de wereld rond en doen daarvan verslag op ons intranet. Dit project verbindt veel meer dan we van tevoren hadden gedacht. Mensen uit verschillende culturen maken hun droom waar en werken intensief met elkaar samen, ze moeten gevaren overwinnen en er is een beloning. Deelnemers worden nu steeds ingevlogen naar de verschillende vestigingen om hun verhaal te vertellen. Pluymen: “Cultuur heeft in mijn ogen vooral te maken met hoe je dingen interpreteert, welke bril je op hebt. Naarmate de leiding beter uitlegt waar we heen willen, wordt het makkelijker om mensen mee te krijgen. Je kunt roepen: wij moeten anders en beter worden. Maar als je niet van tevoren hebt aangegeven waar je heen wilt, werkt het niet.”


Kunnen jullie tot slot iets zeggen over de balans tussen “harde” en “zachte” aspecten van een fusie- of overnameproces?
Kusters: “Het gaat erom of je de doelstellingen die je vooraf hebt geformuleerd ook hebt gehaald. Dat zijn meestal financiële doelen, zoals ROI of synergieeffecten. Zelden zijn dit doelen op het gebied van HR of communicatie omdat daar vooraf dikwijls niet over is nagedacht. Terugkijkend denk ik dat de overname van Athlon misschien wel beter was gelopen als we vanaf dag één ook op HR-gebied doelen hadden gesteld. Bijvoorbeeld dat tien managers van Athlon op sleutelposities in de organisatie van De Lage Landen terecht moesten komen. Dat zou een extra buyin zijn geweest voor mensen bij Athlon, die dan denken van ‘hé, die overname biedt ook kansen’.”

Knoet geeft aan dat de HRM aspecten vanaf dag één van belang zijn om alle professionals in de organisatie mee te krijgen richting het nieuwe doel. Dat betekent kansen voor hen zichtbaar maken: kansen op ontwikkeling en doorgroei, niet alleen op positie/functie, maar zeker ook op het niveau van inhoud van hun werk. Het aanboren van de motivatie en/of de zekerheid bieden dat de inhoud van het werk interessant blijft voor de professionele medewerker bevordert het integratieproces en dus daarmee het bereiken van het doel. Pluymen: “Ik zie financiële en commerciële aspecten vooral als doelstellingen, ze leggen vast wat je wilt bereiken. Personele aspecten hebben meer betrekking op hoe je die doelen wilt gaan realiseren. Tegelijkertijd is er grote overlap en samenspel tussen beide. Zie het als aanval en verdediging in een sportteam, de linies hebben elkaar nodig maar kunnen ook elkaars rol overnemen of aanvullen. Het resultaat is echter altijd een teamprestatie.”


Tips voor communicatie rondom M&A
1. Wees duidelijk over het doel en proces (wat en hoe) van de fusie of overname; communiceer veel, snel en duidelijk op alle niveaus
2. Maak geen onderscheid tussen interne en externe communicatie
3. Onderschat nooit de intelligentie van uw mensen; bouw vertrouwen; wees “fair” in beslissingen en transparant in processen
4. Organiseer samenwerking, zorg dat mensen aan elkaar wennen en van elkaar leren.
5. Identificeer snel de leiders van de nieuwe organisatie
6. Subculturen zijn essentieel voor binding van mensen; laat ze intact zo lang ze functioneel zijn maar geef ook betekenis en waarde van het nieuwe “grotere geheel”
7. Zorg voor snelle, concrete, zichtbare resultaten en deel deze binnen de organisatie

*Recentelijk is door de Minister van Onderwijs besloten geen goedkeuring te geven aan de in het artikel genoemde fusie van ROC ter AA met ROC Eindhoven.