Het aloude systeem van functiebeloning raakt uit de gratie. In toenemende mate wordt de hoogte van de beloning afgemeten aan het niveau van de inspanningen van managers en medewerkers en het resultaat daarvan op de organisatie. Op zich niks mis mee, medewerkers krijgen via die weg immers daadwerkelijk loon naar werken. Maar voor de invoering van prestatiebeloning geldt wel één belangrijke voorwaarde: het moet gepaard gaan met gedegen prestatiemanagement.

Het vertrouwde beloningssysteem in Nederland is onderhevig aan erosie. Functiewaardering vormt in Nederland weliswaar nog steeds de belangrijkste grondslag voor het bepalen van de rangorde van functies naar hun waarde en de bijbehorende beloning. Maar hoe lang nog? Steeds meer sectoren ondervinden de gevolgen van de snelle ontwikkelingen binnen en buiten organisaties waardoor functies verdwijnen of van inhoud veranderen, terwijl tegelijkertijd nieuwe functies ontstaan. Eén van de gevolgen is dat de aan functies gestelde eisen telkens weer andere kwalificaties van de medewerkers vergen. Een ander gevolg is dat een standaardsalaris, dat voor alle typen medewerkers geldt, steeds minder vanzelfsprekend is. De toenemende individualisering vraagt om een beloning die gebaseerd is op de prestaties en de wensen van de individuele medewerker. Dit, én de krapte op de arbeidsmarkt in sommige sectoren én de druk op resultaten, dwingen organisaties tot het formuleren van een duidelijke visie op het beloningsbeleid. Daarin nemen steeds meer bedrijven afstand van marktconformiteit; ze zetten beloning juist in toenemende mate in als onderscheidend element voor hun positionering op de arbeidsmarkt. Daarnaast gebruiken organisaties en bedrijven het beloningssysteem meer en meer om de communicatie over de koers en strategie van de organisatie te ondersteunen. Immers, met behulp van de beloning kan de organisatie laten zien wat gewaardeerd wordt en waar medewerkers zich op moeten richten. Een deel van de loonkosten wordt daarmee ingezet als actief stuurmiddel. Dat er meer vraag is naar differentiatie en flexibiliteit in het beloningsbeleid, blijkt uit de volgende trends: • Door de toename van het belang van prestatiemanagement, oftewel het sturen op resultaten (zie verder), wordt prestatiebeloning steeds belangrijker; • Het vaste gedeelte van de beloning wordt langzamerhand kleiner en daarmee wordt het flexibele, resultaatafhankelijke deel groter; • Flexibele beloningen, waarbij personeelsleden zelf een keuze kunnen maken uit alternatieve arbeidsvoorwaarden, neemt toe. Een vorm hierbij is het kiezen uit zogenoemde employee benefits-modulen, zoals bijvoorbeeld kinderopvang of extra vrije dagen, waarbij de medewerker beslist welke arbeidsvoorwaarden hij of zij überhaupt wil hebben; • De zogenoemde strategische beloning komt op. Hierbij sluit het totale arbeidsvoorwaardenbeleid aan op het HRM-beleid dat weer afgestemd is op de organisatiestrategie. Daardoor weerspiegelt deze beloningsvorm de missie, strategie, cultuur, structuur en de plannen van de organisatie; • Resultatendeling komt op. Kenmerkend hiervoor is dat in de organisatie doelen worden afgesproken en dat, afhankelijk van de realisatie van die doelen, een bonus wordt uitgekeerd. Deze bonus heeft een eenmalig karakter: de bonus moet ieder jaar weer opnieuw worden verdiend. Geen wondermiddel Op de keper beschouwd heeft een variabele beloning naast het gewone, vaste loon, vele voordelen. Om maar wat te noemen: prestatiebeloning kan worden gebruikt om medewerkers te motiveren en slimmer te laten werken, met positieve gevolgen voor de omzet en winst van de organisatie. De organisatie die behalve het vaste salaris ook variabele beloning gebruikt, is minder kwetsbaar voor tegenslagen: als het wat slechter gaat met het bedrijf, kan er makkelijker worden bespaard op de loonuitgaven. Met variabele loonbestanddelen kan ook de trouw van medewerkers worden bevorderd, wat weer scheelt in de kosten van werving, selectie en het inwerken van nieuw personeel. Maar er blijven tegelijkertijd vragen of prestatiebeloning ook daadwerkelijk werkt (zie ook kader 'De nadelen van prestatiebeloning'). Zo blijkt uit een recent onderzoek van adviesorganisatie KPMG dat, alhoewel tweederde van de 230 onderzochte organisatie in Nederland een vorm van beloning kent die bestaat uit een vast gedeelte en een variabel deel dat afhankelijk is van de prestatie van de medewerker, maar 30 procent van deze organisaties daar werkelijk voordeel van heeft. KPMG concludeert dan ook dat prestatiebeloning nauwelijks effect op werknemers heeft. Uit een proef van twee jaar met prestatiebeloning bij Philips, blijkt dat de doelstellingen niet zijn gehaald en de weerstand onder het personeel tegen beloning naar prestatie nog even groot is als bij de invoering van het systeem. De inspanningen leveren bovendien weinig op, concludeert de vakbond. Uit onderzoek blijkt dat 1,2 procent van de Philips-werknemers een negatieve beoordeling heeft gekregen. Daaruit trekt FNV Bondgenoten de conclusie dat werknemers niet anders gaan functioneren als ze worden beloond naar hun prestaties. En wie over de grens kijkt, moet constateren dat diverse Amerikaanse bedrijven de prestatiebeloning, inclusief het bijbehorende beoordelingssysteem, alweer hebben afgeschaft. De belangrijkste argumenten? Een beloningssysteem gebaseerd op prestatiebeloning is té complex en té bureaucratisch, waardoor het nooit helemaal eerlijk is. Het is dus duidelijk dat er geen eenduidig beeld bestaat over het nut en het effect van prestatiebeloning. Het lijkt er wel op dat bij de mislukte implementaties van prestatiebeloning de verwachtingen van het nieuwe beloningsysteem vaak te hooggespannen waren. Prestatiebeloning is echter geen wondermiddel, maar slechts één van de instrumenten om te komen tot verbetering van werkwijzen en resultaten van de organisatie. Het beloningsysteem is niet de enige methodiek van personeelsbeleid. Andere aspecten zoals werving, selectie en opleiding zijn ook belangrijk. Bovendien kan prestatiebeloning niet los worden gezien van de reguliere, vaste beloning. Om te zorgen dat prestatiebeloning het meeste effect sorteert, moet er een evenwichtig beloningssysteem worden ingevoerd, dat gedeeltelijk bestaat uit vast loon en gedeeltelijk uit variabele, prestatie-afhankelijke componenten. Prestatiemeting Het daadwerkelijke succes van variabele beloningsystemen blijkt afhankelijk te zijn van de wijze van invoering en uitvoering. Vooral zaken als inbedding in de organisatie, omgevingsdynamiek en de wijze van prestatiemeting hebben invloed. Er is inmiddels zoveel ervaring opgedaan met prestatiebeloning dat er duidelijke punten geformuleerd kunnen worden waarmee, indien er voldoende aandacht aan wordt besteed tijdens de voorbereiding, de invoering en het gebruik van prestatiebeloning, de kans op een succesvol systeem wordt verhoogd. Let daarbij in eerste instantie op de volgende aandachtspunten: • Introduceer meetbare doelstellingen en prestatie-indicatoren. Het is van belang dat de organisatie alleen die prestaties beloont, die bijdragen aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen. Ga daarbij uit van het SMART-principe: Specifiek voor de bedrijfseenheid en zo min mogelijk beïnvloedbaar door externe factoren; Meetbaar om de resultaten te kunnen volgen en controleren; Ambitieus om de uitdaging erin te houden; Realistisch omdat het mogelijk moet zijn de doelstellingen te halen; Tijdsgebonden om te weten wanneer de beoogde resultaten gerealiseerd moeten zijn. Het is van cruciaal belang dat er prestatiemaatstaven beschikbaar zijn om de doelstellingen meetbaar te maken en de beloning op te baseren; • Kwantitatieve en kwalitatieve elementen moeten in de beoordelingsmethodiek in evenwicht zijn. Als de beloning alleen wordt gebaseerd op relatief objectieve maatstaven, zoals ondernemingswinst, bestaat het gevaar dat managers te veel de nadruk gaan leggen op het realiseren van de opgelegde norm. Daardoor kunnen andere belangrijkste zaken, zoals coaching en het stimuleren van medewerkers, in het gedrang komen; • Leidinggevenden moeten vaststellen wat de reële prestaties zijn die van medewerkers mogen worden verwacht. Belangrijk is het daarbij de persoonlijke competenties van de individuele medewerker bij de normstelling en in de evaluatie te betrekken. Daarnaast moeten leidinggevende en medewerker gedurende het jaar regelmatig overleg voeren over de voortgang van de prestaties, om deze eventueel bij te stellen vanwege bijvoorbeeld veranderende omstandigheden; • Binnen de organisatie moet een resultaat- en beoordelingsgerichte cultuur aanwezig zijn of worden gecreëerd. Een dergelijke cultuur houdt in dat men gewend is om afspraken te maken, na te komen en daarop aangesproken te worden. Leidinggevenden zijn daarmee in grote mate bepalend voor een succesvolle invoering van het systeem van variabel belonen. Daarnaast moet bedacht worden dat prestatiebeloning alleen lukt als het systeem in samenspraak met medewerkers wordt ontworpen en ingevoerd; • Denk goed na over de manier waarop het systeem wordt ingericht. Introduceer bijvoorbeeld niet een zogeheten zero-sumsysteem, waarbij van tevoren een vast bedrag aan prestatiebonussen in vastgesteld. Dat is namelijk vragen om moeilijkheden: als veel mensen goed presteren, moet een aantal van hen toch worden teleurgesteld omdat er niet voldoende geld is. Verder is de keuze voor de optimale hoogte van de prestatiebeloning belangrijk. Incidentele bonussen van geringe omvang zetten medewerkers nauwelijks aan tot betere prestaties. In de Nederlandse praktijk zijn bonussen tussen de 4 en 8 procent normaal. Voor commerciële en hogere functies worden vaak bonussen tussen de 15 en 30 procent uitgekeerd. Pas op dat bonussen niet te hoog worden en een te groot deel uitmaken van de totale beloning. Medewerkers gaan dan al hun energie en tijd steken in de werkzaamheden waarmee de normen kunnen worden gehaald. Daarbij laten ze de rest links liggen. Voordat wordt overgegaan op prestatiebeloning moet een zorgvuldige afweging plaatsvinden. Tijdens deze overweging is het belangrijk dat er positieve antwoorden worden gegeven op de volgende vragen: Is prestatiebeloning nodig om de persoonlijke doeleinden van de medewerker, bijvoorbeeld levensonderhoud en status, en/of de organisatiedoeleinden, zoals motiveren van flexibele en ervaren medewerkers, te bereiken? Is de cultuur van de organisatie geschikt voor deze vorm van belonen? Heerst er voldoende openheid, transparantie en respect en is het gebruikelijk om regelmatig feedback te geven en te ontvangen? Hebben de medewerkers voldoende vertrouwen in hun managers? Past prestatiebeloning in de prestatiemanagementcyclus van de organisatie? Is er managementinformatie aanwezig die het resultaatgericht werken ondersteunt? Zijn de voor- en nadelen van het werken met prestatiebeloning in de organisatie zorgvuldig overwogen? Is er een goed en gedegen plan van aanpak voor de invoering ontwikkeld? Prestatiemanagement Het prestatiebeloningsysteem moet gebaseerd zijn op meetbare doelstellingen en prestatie-indicatoren. Deze moeten vervolgens onderdeel uitmaken van de formele planning- en controlcyclus van de organisatie. Een uitstekende methode om dit te bewerkstelligen is de invoering van prestatiemanagement en prestatieafstemming. Prestatiemanagement is een managementconcept dat ontwikkeld is in het bedrijfsleven als logisch uitvloeisel van de al langer bestaande aandacht voor kwaliteitsmanagement in die sector. De reden om op prestatiemanagement over te gaan was dat profitorganisaties naar een manier zochten om een zo goed mogelijk verband te kunnen leggen tussen de ondernemingsstrategie en de te behalen resultaten (prestaties). Halverwege het vorige decennium begon prestatiemanagement, vooral in de vorm van de balanced scorecard aan een indrukwekkende' opmars. Bij prestatiemanagement komt sturing van de organisatie tot stand door eerst missie, strategie en doelstellingen van de organisatie te bepalen en deze vervolgens systematisch te vertalen naar de onderliggende organisatieniveaus. De organisatiedoelstellingen worden in dit proces meetbaar gemaakt met behulp van financiële en niet-financiële kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie- indicatoren (PI'en). Door de resultaten van deze indicatoren regelmatig te rapporteren zijn snelle bijsturingsacties mogelijk. Inmiddels is veel ervaring opgedaan met prestatiemanagement, zowel in de profitsector als de non-profitsector. Steeds meer onderzoeken in die sectoren tonen aan dat goed prestatiemanagement positieve effecten heeft op de resultaten van de organisatie. De teneur is dat prestatiemanagement gedreven organisaties zowel financieel als niet-financieel beter presteren dan organisaties die dat niet of minder zijn. De verklaring die hiervoor wordt gegeven, is dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van de doelstellingen van de organisatie en bovendien helpt om de individuele manager en medewerker te laten zien hoe ze zelf (kunnen) bijdragen aan het behalen van die doelstellingen. De conclusie van de onderzoeken is dat het voor organisaties de moeite loont om te investeren in het introduceren van prestatiemanagement. Prestatieafstemming Een goed functionerend prestatiemanagement, kan niet zonder een goede prestatieafstemming. Dit houdt in dat de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie. Prestatieafstemming wordt bereikt door de organisatiedoelstellingen te vertalen in doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die specifiek gelden voor iedere organisatie-eenheid en, indien gewenst, iedere individuele medewerker. Op deze manier krijgen afdelingen en medewerkers een eigen, persoonlijke balanced scorecard, met daarin de informatie die nodig is om bij te kunnen dragen aan het bereiken van het succes van de organisatie. Het personeelsmanagementinstrumentarium (waaronder de prestatiebeloning) wordt hierbij nadrukkelijk afgestemd op het bereiken van de persoonlijke doelstellingen. Voor de invoering van een effectieve prestatieafstemming, kan gebruik worden gemaakt van het zogeheten prestatieafstemmingsmodel, een model om prestatiemanagement door te voeren tot op het laagste niveau van de organisatie. Het model gaat uit van de veronderstelling dat een organisatie haar doelstellingen alleen kan bereiken als: a. de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en de strategie van de organisatie; b. deze doelstellingen doorvertaald zijn in heldere verwachtingen betreffende de medewerkers; c. medewerkers weten hoe ze de doelstellingen kunnen bereiken en welke steun ze hierbij mogen verwachten van het management en d. het personeelsmanagementinstrumentarium is afgestemd op het behalen van de geformuleerde doelstellingen. De praktijk leert dat een juiste toepassing van prestatieafstemming duidelijke voordelen heeft voor organisatie, leidinggevenden en medewerkers. De kans op het daadwerkelijk behalen van de doelstellingen van de organisatie wordt erdoor verhoogd. Doelstellingen op alle managementniveaus zijn beter op elkaar afgestemd en alle medewerkers weten wat persoonlijk van hen wordt verwacht. Iedereen werkt in dezelfde richting, wat de effectiviteit van de organisatie verhoogt. Door toepassing van het model wordt de prestatiebeloning gerelateerd aan de strategie en doelstellingen van de organisatie. Daarmee wordt prestatiebeloning een strategisch instrument, het ondersteunt immers direct de strategie van de organisatie. Veel ondernemingen investeren de laatste jaren in prestatiemanagement, daarin gestimuleerd door de verschillende voorhanden zijnde systemen op dit gebied. Het invoeren van een prestatiemanagementsysteem en de daarbij behorende prestatiebeloning is daarbij geen garantie voor betere prestaties, maar het kan daaraan wel degelijk bijdragen. En dan bereikt u wat u uiteindelijk wilt: loon naar werken. Dr. A. A. de Waal MBA (www.andredewaal.nl) organisatieonderzoeker -adviseur en associate professor strategic management aan de Maastricht School of Management. Recent verscheen zijn boek Prestatiegericht Gedrag (Kluwer, 2003).