In een eerdere column heb ik gesteld dat hervormingen een continu proces zijn. Als er voldoende klein onderhoud aan organisaties plaatsvindt, worden grootschalige, onverhoedse herstructureringen minder noodzakelijk. Alleen onvoorspelbare, plotselinge shifts in de markt kunnen dan nog zo n grootscheepse aanpassing nodig maken.

Een grootscheepse transformatie is dus altijd een door het management veroorzaakt probleem. Of er was te weinig klein onderhoud, of de early warning systems waren niet op orde. Laten we aannemen dat we toch een company transformation op ons moeten nemen. Hoe pakken we dat dan aan? In de praktijk vaak door de boel wat op te leuken.

Een ander kapsel, betere make-up, nieuwe kleding, mooie accessoires en we kunnen er weer tegen. De voorbeelden van dit soort make-overs zijn legio. Een grote telecommaatschappij vertelt ons in het jaarverslag over 2006 dat er naast telecommunicatie twee nieuwe strategische poten komen. De huisstijl wordt aangepast en er komt een nieuwe campagne.

De eerste kleine producten waaruit de samenhang tussen de drie poten moet blijken, komen pas driekwart jaar later op de markt. En nog een half jaar later komt er een heroriëntatie en blijkt dat de invulling van een van de twee nieuwe poten op een laag pitje staat. Aan de buitenkant van alles aanpassen, maar aan de binnenkant de zaak (nog) onvoldoende op orde hebben. Dat zie je in bedrijven waarin transformaties niet worden gepland vanuit de primaire processen, maar als verbeterde imagebuilding worden beschouwd.


NAÏVITEIT
Bij de make-overprogramma’s op de tv wordt ons elke keer weer duidelijk dat elke persoon zichzelf meeneemt onder het nieuwe kapsel en in het nieuwe pak. Voor bedrijven is dat niet anders. Transformaties moeten voortkomen uit aanpassingen van het businessmodel, aanpassingen in de primaire processen en bewuste aanpassingen in de identiteit van de onderneming.

Daarna kan men aan Marketing & Communicatie vragen om dit goede werk te gaan uitdragen. ‘Be good and tell it’ – en wel in exact deze volgorde. Het is naïef om te denken dat als de buitenkant is aangepast, de binnenkant vanzelf zal volgen. Nog naïever is het om te denken dat afnemers een hele tijd tevreden gehouden kunnen worden met mooie buitenkanten en nog niet aangepaste binnenkanten.

Transformatie is de verantwoordelijkheid van dat deel van het management dat het dichtst op de primaire processen zit en op de variabelen die het businessmodel aansturen. Transformatie zou dus de verantwoordelijkheid moeten zijn van de RvB. Helaas zie ik in mijn praktijk te veel RvB’s die zichzelf op afstand hebben geplaatst van het businessmodel en de primaire processen.

Fusies, overnames, beurskoersen, kapitaalmarkten eisen alle aandacht op. Als je ondernemingsdoelstelling niet inhoudt dat je handelaar bent in tweedehands bedrijven, behoren die vier onderwerpen niet tot de primaire processen. Als CFO kunt u nu een paar conclusies trekken. Als uw bedrijf toe is aan een transformatie, kijk dan eerst even na wie het achterstallig onderhoud heeft veroorzaakt en/of wie zijn early warning systems niet op orde had.

Een goede start van een transformatie is om daar meteen wat aan te doen. De tweede stap is om de transformatie aan te laten sluiten bij aanpassingen in het businessmodel, in de primaire processen en in de identiteit. Dus eerst zullen we vast moeten stellen waar en waarom die primaire activiteiten moeten worden aangepast.

Eerst zullen we het DNA van onze organisatie moeten redesignen. Dat is geen eenvoudige klus. Het kan gevolgen hebben voor de bedrijfsidentiteit, het merk en de positionering. Maar transformeren zonder een dergelijke fundamentele aanpak is in feite cosmetische flauwekul. Dan is transformatie niets anders dan een slechte tv-show. ¢ Dit nummer van CFO gaat over ‘company transformation’. Letterlijk vertaald het hervormen van de onderneming. Hoe zo’n ‘hervorming’ aan te pakken? Heel anders dan veel bedrijven doen.