Matthijs Hubbers (lid curatorium CBC): "Finance professional: meer wegen naar Rome"

"Business controllers moeten zich voortdurend kunnen aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid", zegt Matthijs Hubbers, een ervaren financiële man met (leidinggevende) functies bij Fletcher, Albron, Laurus, en in de accountancy op zijn curriculum vitae. "Het is belangrijk dat als blijkt dat één van de uitgangspunten waar je mee werkte verkeerd was of veranderd is, je kunt bijsturen en plannen kunt maken op basis van die nieuwe situatie."

Volgens Hubbers is het kunnen omgaan met voortschrijdend inzicht één van de dingen die deelnemers kunnen leren tijdens de opleiding tot Certified Business Controller. Hij is trots op zijn plek in het curatorium en verheugt zich op de interactie met cursisten. “Mijn hele familie zit in het onderwijs en ik heb daar ook wel iets van mee gekregen. Het lijkt me leuk om echt met de deelnemers te sparren, vooral als ze hun business case samenstellen. Er is nooit één weg naar Rome voor een business controller. Het gaat om de afwegingen die je maakt, de keuzes waar je voor staat en of je de relevante beslissingen neemt en het dan aan je collega’s kan verkopen.”

Dat laatste punt, bevindingen overtuigend presenteren, is geen sinecure voor controllers, die vaak een financieel-technische achtergrond hebben. “Ik denk dat er heel veel controllers zijn die gelijk hebben, maar veel minder die gelijk krijgen,” zegt Hubbers. “Timing en een logische opbouw van je verhaal zijn heel belangrijk. Ook kan het cruciaal zijn dat je het taalgebruik van je publiek overneemt als je je visie wil overbrengen.”

Dat vergt een bepaalde persoonlijkheid of in ieder geval de bereidheid om aan je presentatiekunsten te willen werken, vindt Hubbers. “De business controller moet open zijn naar de wereld om hem of haar heen, interesse hebben in allerlei zaken en kunnen meepraten als een gesprekspartner op niveau. Ik denk dat het daarom logisch is dat een échte business controller uiteindelijk zwaarder wordt gewaardeerd en gehonoreerd. De financial controller heeft toch een overzichtelijker bestaan, die blijft binnen redelijk vastomlijnde kaders. Overigens heb ik veel respect voor een goede financial controller. Maar voor een business controller is de sky de limit.”

Hubbers vindt dat deelnemers aan de opleiding een sponsor moeten vinden binnen hun eigen bedrijf die niet op de afdeling financiën werkt. “Ik vind dat belangrijk – bijna een eis. Met die sponsor, bij operaties, sales of ergens anders, kan je dan een business case uitwerken. Op die manier dwing je de controller om uit zijn schulp te kruipen terwijl je baas en je collega’s tegelijkertijd best financieel inhoudelijk kunnen helpen.” Succesvolle interactie met andere afdelingen is een cruciaal onderdeel van het takenpakket, benadrukt Hubbers. “Je wordt toch als iemand gezien met een stropdas en specialistische kennis. Je moet het in je hebben om anderen duidelijk te maken dat je hen komt versterken. Dat 8 van hun 10 beslissingen ook zonder jou al goed zijn en dat je vooral komt helpen met nummer 9 en 10.”

Ben jij de volgende business controller?

De rol van business controllers wordt steeds meer gevraagd. Lees hier wat de Post HBO opleiding Certified Business Controller te bieden heeft.

Bekijk het programma

Behalve een generalistische insteek is het volgens Hubbers belangrijk dat een business controller parate kennis heeft en niet bij elke vraag de boeken of het internet hoeft in te duiken. “Ik vroeg een tijd geleden aan een aantal mensen ‘wat levert 1 procent minder ziekteverzuim op?’ en dan lopen de schattingen een factor twee uiteen, dat kan dus niet! Een business controller moet dit redelijk exact kunnen inschatten. De mooiste gesprekken krijg je voor een white board als je uit het hoofd allerlei sommen doet. Je moet kunnen denken en werken met cijfers die nog niet 100 procent gevalideerd zijn. Het balanceren van tijdigheid versus kwaliteit van gegevens is de essentie van een goede business controller.”

Hubbers roept het bedrijfsleven op om de titel van business controller niet te verwateren door alle controllers die titel te geven. “Ik denk dat dat gevaar dreigt. In de jaren 90 gebruikten we woorden als boekhouder, administrateur. Uit de VS is toen de term controller komen overwaaien en iedereen begon zich opeens controller te noemen. Mensen die zich nu business controller noemen zijn soms de facto administrateur, terwijl anderen feitelijk CFO zijn: de hoogste financiële man of vrouw in de organisatie.”

Wat is dan de definitie van een business controller volgens Hubbers? “Het moet iemand zijn die altijd bezig is om de business sterker te maken. De financial controller kan ook wel trends ontwaren en risico’s zien aankomen, maar daar stopt het vaak. Het is aan de business controller om daar echt wat mee te doen. Hij of zij is een partner voor het management, die de operatie, logistiek en alle andere onderdelen van de onderneming snapt. Hij spreekt met managers op basis van gelijkwaardigheid.”

Als voorbeeld van een typische casus voor een business controller, vertelt Hubbers over een situatie bij een vrijetijdspark dat tien outlets heeft waar mensen kunnen eten en drinken. “De klantenstroom is er afhankelijk van verschillende drivers, zoals speciale acties, het weer, evenementen en programma’s van touroperators. Daardoor kan het dagelijks bezoek schommelen van minder dan 10.000 tot ruim 50.000. Wat bleek is dat we nauwelijks meer verdienden op drukke dagen, vergeleken met kalme dagen.”

Uit analyse bleek dat op dagen dat er 50.000 mensen door het park rondstruinden de beschikbare stoelen de hele dag al vol zaten met ca. 20.000 mensen, zodat er dus 30.000 bezoekers geen kans hadden hun geld uit te geven. En op erg rustige dagen had personeel niets te doen. “Één van de oplossingen was het introduceren van mobiele outlets zoals haringkarren en warme wafelkramen, die snel operationeel kunnen worden als het druk wordt. Ook hebben we afspraken gemaakt met een uitzendbureau over razendsnel op- en afschakelen van personeel, soms zelfs op uurbasis. Een andere ingreep was het verplaatsen van personeel van rustige naar drukke plekken op basis van omzetgegevens, die we elk half uur per outlet konden meten.”

De hele operatie leidde tot een nieuwe onderhandelingspositie ten opzichte van de exploitant. “Het oude afrekenmodel met de exploitant was gerelateerd aan het aantal bezoekers, lekker eenduidig vast te stellen. Maar daar zitten veel ‘nutteloze bezoekers’ bij. Het was dus beter om de afspraken omzetgerelateerd te maken. Op basis van de verbeteringen liep ons voordeel op tot een miljoen euro over de totale contracttermijn. Voor een business controller ligt daar het verschil tussen de traditionele rol – heb ik mijn cijfers goed? – en het gedetailleerd kijken naar de omzet die je maakt. Wat doe je op dagen met weinig bezoekers? Doe je de grote outlets dicht of juist de kleine? Kun je die 30.000 bezoekers verleiden op andere dagen te komen? Die analyse en de oplossingen zijn natuurlijk niet zo maar even in een uurtje aan één brein ontsproten, daar is door een handvol mensen over gespard!”