Marina Wyatt (CFO TomTom): “Finance professionals leren het meest in moeilijke periode”

Marina Wyatt is een oudgediende bij de leverancier van navigatieapparatuur en -diensten. Ze trad net voor de beursgang van de onderneming in 2005 aan en maakte de jaren van uitbundige groei van TomTom mee, maar kreeg de afgelopen jaren ook te maken met teruglopende resultaten en moeilijke marktomstandigheden die leidden tot een scherpe daling van de koers van het aandeel, een noodzakelijke herfinanciering in 2009 en een herstructurering die bijna is afgerond. Wyatt zit echter niet bij de pakken neer. “Het hoort bij de van nature cyclische technologiesector, daar teken je voor als CFO.”

De snelle executie van de strategie kan volgens Wyatt alleen door in kleinere productgerichte teams te werken en de zaken simpel te houden. We spreken Wyatt in een van de vergaderzaaltjes van het hoofdkantoor van TomTom in Amsterdam. De CFO brengt een deel van haar tijd door in Londen en een deel in Amsterdam. Een eigen kantoor heeft ze niet. Dat is ook niet nodig, want Wyatt zit het liefst tussen haar collega’s van de afdeling corporate finance.

TomTom zit in een lastige transitie, waar staat de onderneming op dit moment?
“TomTom is als bedrijf de afgelopen jaren zeer snel gegroeid. Dat is de kracht van het creëren van een nieuwe categorie, namelijk die van de portable navigation devices (PND’s). In 2008 namen we kaartenmaker Tele Atlas over. Dat was voor ons een erg grote en transformerende deal. Daarmee kregen we toegang tot de kaartinformatie die de basis vormt van alle producten en diensten die we op dit moment leveren.”

“Toen hadden we al de strategie die we vandaag nog steeds volgen, namelijk de verbreding van een PND-bedrijf naar een onderneming die producten en diensten levert op het gebied van navigatie- en locatiebepaling aan een bredere waaier van sectoren en bedrijven. We verkochten op dat moment een consumentenproduct aan consumenten, en de strategie was om deze basis te verbreden door dezelfde soort producten te verkopen aan andere segmenten, zoals de auto-industrie, overheden en het bedrijfsleven.”

“We hadden in 2005 al een andere kleine onderneming overgenomen op het gebied van fleetmanagement, dat nu valt onder Business Solutions. Dit plan bestond al vanaf de beursgang in 2005. Het historisch gezien grootste deel van onze business, PND, neemt in grootte en belang voor de groep af. Een paar jaar geleden was PND bepalend voor 90 procent van de omzet, nu is dat nog maar de helft. Je ziet dat de andere onderdelen groeien. We zitten midden in de transitie, het is een lange transitie, het is niet eenvoudig om onze omzet te verbreden. Het is echter zaak dat we haast maken en snel doorgaan met de executie van de strategie.”

Het afgelopen jaar heeft er een herstructurering plaatsgevonden waarbij banen kwamen te vervallen, en er werd gerekend met een kostenbesparing van 50 miljoen euro. Hoe staat het daarmee?
“De herstructurering was veel meer dan een kostenbesparingsoperatie, die ging veel dieper. De belangrijkste reden voor de herstructurering was de organisatie te verbeteren om sneller te kunnen opereren. Het ging erom de organisatie om te zetten in kleine, productgecentreerde eenheden om weg te komen van een grote platformbenadering. We proberen onze werknemers meer transparantie, meer duidelijkheid over wat er van hen persoonlijk wordt verwacht en meer verantwoordelijkheid te geven. We zijn nu georganiseerd in kleinere units, de zogenoemde productunits, die verantwoordelijk zijn voor een bepaald product. We hopen zo de snelheid van het naar de markt brengen van producten te verbeteren. Op die manier willen we ervoor zorgen dat de transitie zo snel mogelijk plaatsvindt.”

Wat is de invloed van de huidige economische situatie op de transitie?
“De economie is niet erg behulpzaam. Als klanten minder geld te besteden hebben, raakt ons dat. Het gaat om gebrek aan vertrouwen in de toekomst. Niet alleen de aankoop van een PND wordt uitgesteld, maar bijvoorbeeld ook de aankoop van een nieuwe auto met daarin ons navigatiesysteem. Het publiek geeft minder gemakkelijk geld uit. Dat raakt ons direct. Het verschilt wel per geografische regio. In Noord-Europa gaat het beter dan in Zuid-Europa en dat is duidelijk het gevolg van de economische omstandigheden. Daar moeten we mee leren omgaan.”
__________________________________________________________________________________

Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO Day. Daarnaast ontvangt u zesmaal CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

Hoe maakt TomTom zich weerbaar in deze steeds sneller veranderende wereld?
“Door, zoals eerder gezegd, kleinere, productgecentreerde eenheden met een grotere eigen verantwoordelijkheid in te stellen. Daarnaast letten we scherp op werkkapitaal. Onze voorraadpositie op de balans is het afgelopen jaar gehalveerd, dat is vrij dramatisch. We doen het, omdat we zien dat onze klanten het ook doen. De hele keten tot aan de winkels is bezig met het reduceren van voorraden. Als gevolg daarvan moet alles veel sneller gebeuren, wij moeten sneller leveren en zij willen sneller verkopen. Alle cycli zijn strakker geworden. We letten ook scherp op de financiële sterkte van onze klanten. Een strak supply chain management wordt in deze tijden steeds belangrijker.”

Er doen de laatste tijd allerlei geruchten de ronde over een mogelijk vertrek van de beurs van TomTom en er is aanhoudend commentaar op de koers van het aandeel. Beïnvloedt u dat?
“Er zijn altijd geruchten in de markt. TomTom is geen uitzondering. Vanuit CFO-perspectief kun je niet je halve leven bezig zijn met het weerspreken van geruchten. Je kunt het beste gewoon doorgaan met de executie van de strategie. We antwoorden in principe niet op geruchten. We moeten ons wel voorbereiden en indien nodig snel kunnen reageren. We hebben een sterk investor relations- team en een goede corporate communication, en daarnaast moet het senior management beschikbaar zijn om desgewenst met mensen te praten. Tegelijkertijd moet je de invloed op de business zien te beperken en doorgaan met je werk.”

Wat vindt u van de huidige koers van het aandeel TomTom?
“De markt bepaalt de prijs van het aandeel. Bij TomTom hebben we een rijke set van assets gerelateerd aan kaarten. We hebben vier businesses die hier gebruik van maken. Als we de plannen die we hebben kunnen uitvoeren, ben ik zeer opgewonden over de mogelijkheden die er zijn. De markt ziet ons als een leverancier van navigatiekastjes, maar als je goed naar de business kijkt, zie je dat we eigenlijk bestaan uit een consumentenproductenbusiness die meer behelst dan alleen PND’s. We hebben een automotive business, licencing business en fleetmanagement business. We bezitten een van de twee automotive kaartendatabases in de wereld en hebben de beste verkeersoplossingen op verschillende gebieden. Vanuit mijn oogpunt zie ik dat er veel potentieel is, maar dat vraagt in het komende jaar om een sterke executie van onze strategie.”

####

 
TomTom had vanaf het begin een vliegende start, in 2009 sloeg het sentiment opeens om en ging het minder goed. Hoe blijft het finance-team gemotiveerd?
“Finance professionals leren het meest als het even niet zo gemakkelijk gaat. Je komt uit zo’n moeilijke periode met een sterke serie vaardigheden waarop je in je verdere carrière kunt bouwen. Je leert veel meer dan wanneer je alleen in een bedrijf werkt waar het goed gaat en waar je bij wijze van spreken alleen maar hoeft te zorgen dat de wielen eraan blijven. Dat zijn twee heel verschillende rollen. Ik ben van mening dat finance professionals beide moeten ervaren om een volledig begrip en vaardigheden te krijgen voor verder succes.”

“In de eerste helft van 2009 hadden we een moeilijke periode die culmineerde in een herstructurering van onze financiering en een claimemissie. Dat was voor de leden van het finance-team een spannende periode. Ze kregen ervaring hoe het is om door zo’n proces te gaan en ze waren opeens in de positie om de toekomst van bedrijf te bepalen. Als het bedrijf het goed doet, krijg je normaal veel positieve feedback van buitenaf, maar de meest persoonlijke voldoening krijg je van leren en weten hoe je door een transitie moet gaan. Door alles wat er onderweg gebeurt, ben je werkelijk goed uitgerust om in de toekomst met verschillende omstandigheden om te kunnen gaan.”

Wat betekende dit voor uw rol van CFO?
“Je moet switchen naar een rol waarin je sterker de nadruk legt op leiderschap, motivatie en het sterker maken van het team. Je moet mensen het gevoel geven dat ze leren en zich ontwikkelen, dat hebben ze nodig om zich goed te voelen bij wat ze doen.”

 
Wat voor soort leider bent u?
“Dat heb ik aan mijn team gevraagd en ik heb zelf ook nagedacht over wat ik hier probeer te doen. Alles begint met het aannemen van de juiste mensen om je heen. Het financeteam dat ik hier heb opgebouwd, bestaat grotendeels uit mensen die al vijf of zes jaar bij mij zijn. Ik probeer mensen aan te nemen die op dat moment misschien nog niet alle benodigde ervaring bezitten, maar wel potentieel hebben om te groeien en bereid zijn om veel verantwoordelijkheid op zich te nemen. Het team om mij heen is gegroeid in zijn rol. Ik ben er erg trots op, het is een professioneel en zeer competent team en het kan de meeste zaken zelfstandig afhandelen en uitwerken.”
__________________________________________________________________________________

Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO Day. Daarnaast ontvangt u zesmaal CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

“De nadruk ligt heel sterk op het team. Ik focus merendeels op managen op hoofdlijnen en laat mensen hun werk doen. Ik zorg wel dat ik me daar comfortabel bij voel door tijdig de juiste vragen te stellen. Ik delegeer en empower. Ik geef het team flexibiliteit, maar ik verwacht die ook terug. Je kunt nooit vooruit plannen wat mensen moeten doen en als het nodig is, moeten ze doorwerken tot het werk af is. Daartegenover staat dat ze zelf hun werkzaamheden kunnen plannen en geen micromanagement deadlines krijgen. Ik ben geen micromanager, maar als ik iets niet begrijp, zal ik net zo lang spitten tot ik het begrijp. Dat is de manier waarop ik werk.”

Wat is uw rol in het managementteam van Tomtom?
“Ieder heeft een eigen rol en specialisatie. Het managementteam is al lang samen, sommigen werkten al met elkaar voor TomTom. Er is een groot onderling vertrouwen en vertrouwen in elkaars kennis en vaardigheden. Mijn rol als CFO is het aansturen van de financiële prestaties en ervoor zorgen dat we vooraf een sterk begrip hebben van welke kant de business op gaat. Vooruitkijken is de belangrijkste taak, daar heeft het managementteam steun aan bij het plannen van de toekomst. Dat is geen eenvoudige taak met de snelle veranderingen in de industrie.”

Welke tools gebruikt u om vooruit te kijken?
“Korte- en langetermijn tools. Op de korte termijn verwacht ik dat heel onze business een driejarig rolling financieel plan heeft dat zo nodig wordt aangepast. We hebben een visie op de langere termijn die vloeibaar is en aangepast kan worden. Deze visie gebruiken we om een ruwe schets te maken van hoe de business zich zou kunnen ontwikkelen. Ten aanzien van financiële planning wordt veel gedaan door het corporate finance-team, zodat de business gewoon zijn werk kan doen. Voor de korte termijn hebben we een jaarlijkse budgetcyclus. Ik ben een CFO die gelooft in jaarlijkse budgetten, elk kwartaal maken we een update van het jaarplaatje. Iedere maand hebben we een meeting van sales, supply chain en finance en de managing directors van de businessunits om de hele supply chain door te lichten. Dit is een erg belangrijke bijeenkomst, het begint met sales en aan het eind beslissen we wat we inkopen en waar we in investeren. Er zit uiteraard een heel proces achter dat uiteindelijk culmineert in deze korte vergadering. We gebruiken deze vergadering om ons werkkapitaal te managen.”

Maakt u ook gebruik van scenarioplanning?
“Dat doen we ook, dat is als ik het heb over het stresstesten van de financiële plannen van de businesses. Ik doe dat door andere scenario’s te creëren. Dat is voor het management van de financiën van het bedrijf. De andere scenario’s doen we aan de hand van onze database, waarmee je alles vanuit verschillende hoeken kunt bekijken, bijvoorbeeld vanuit een business view of vanuit een product. Zo kijken we waar we ons geld in de toekomst gaan verdienen. Het helpt bij het nemen van investeringsbeslissingen. We kunnen in de toekomst kijken: als we over drie jaar ons geld daar kunnen verdienen, welke beslissingen moeten we dan nemen om daar te komen?”

Hoe ziet u de rol van CFO in de toekomst?
“Je past je rol aan aan de positie van het bedrijf en de plaats waar het bedrijf is in zijn cyclus. Ik geloof altijd in een sterke basis in de business van zowel mensen als cijfers en je moet ervoor zorgen dat je hierover controle houdt. Deze rol van de CFO zal nooit veranderen. Je moet een goede financiële basis en goed overzicht hebben en gevoel voor wat er gaat gebeuren in de toekomst. Je moet nu flexibeler zijn in de financiële informatie en planning. De wereld verandert steeds sneller en CFO’s moeten zich aanpassen. Je hebt ook mensen om je heen nodig die met snelle veranderingen kunnen omgaan.”

Is het complexer geworden?
“Het is complexer, maar dat betekent ook dat je dingen meer flexibeler en kleinschaliger gaat opzetten om sneller te kunnen reageren. Simpel is goed. Probeer het simpel te houden en snel!”

Hoe ziet u de toekomst van TomTom?
“We zitten in een transitie en als het ons lukt om die uit te voeren, ziet de toekomst er goed uit. We moeten ervoor zorgen dat we in staat zijn snel te handelen. Dan zie je een toekomst waarin Tomtom navigatie- en informatieproducten meer en meer onderdeel van het dagelijks leven uitmaken. Dat is de kans die voor ons ligt.”