Marco den Haan wist in 2004 de DSO van veertig dagen te verlagen naar minder dan dertig. Een jaar later bleven de resultaten indrukwekkend, hoewel hij ondertussen allerlei aanvullende projecten op zijn bord kreeg. Den Haan over twee hectische jaren.

In Poortugaal, onder de rook van Rotterdam, huist het Europese hoofdkantoor van transportonderneming MOL (Mitsui O.S.K. Lines). Mitsui klinkt Japans en dat is het ook: tot 1993 bestierde MOL vanuit Japan een aantal wereldwijde agencies. De structuur wijzigde, Poortugaal is nu de spil voor het gebied Lapland-Kaapstad. MOL richt zich voornamelijk op de containerscheepvaart.

Twee jaar geleden werd Marco Den Haan aangesteld als credit manager voor deze enorme regio. ‘De vorige credit manager had al het nodige voorwerk gedaan. Er was het een en ander op papier gezet. Toen zijn functie vrijkwam, heb ik dat verder opgepakt.’ Den Haan reisde door Europa en naar Zuid-Afrika om ideeën uit te wisselen en meer informatie in te winnen over de verschillende omgangsvormen in debiteurenbeheer. ‘De situatie was rommeliger dan ik had gedacht. Uitstaande saldi werden niet goed bijgehouden. Het was een enorme strijd om die denkwijze om te vormen.’

Verschillend beleid

De verschillende landen bleken volstrekt verschillend beleid te voeren wat betreft het facturatieproces. In een land als Duitsland werd er goed gedocumenteerd, maar in Engeland helemaal niet. Als daar een factuur retour kwam omdat hij niet volledig was, kreeg de debiteurenadministratie er niets over te horen.

Gevolg: onnodige telefoontjes die ergernis teweeg brachten. Daar stond een miljoen pond, bijna 1,5 miljoen euro, aan foutieve facturen open. In Engeland was veel te verbeteren, de klant ging daar buitengewoon soepel om met afspraken. Er waren contracten wat betreft krediet, dat liep goed.’ Ook wat betreft automatisering was er volgens Den Haan veel ‘houtje touwtje’.

‘Vestigingen haalden wel informatie uit het operationele pakket, maar dat verliep nogal omslachtig. Mensen werkten met spreadsheets om overzicht te creëren, dat is natuurlijk geen ideale oplossing.’ Tijdens de Europese tour van Den Haan kwam hij erachter dat er vooral draagvlak bij de board nodig was om een gefundeerd kredietbeleid te bepalen.

Relatief autonome organisaties binnen MOL Europe lieten zich niet zomaar overhalen om een centraal beleid vanuit Poortugaal op te volgen. ‘Wat ik tijdens die interviews vooral heb gedaan: in kaart brengen waar de knelpunten zitten en een plan getrokken. Daarmee ben ik naar de board gegaan, door hen is het goedgekeurd. Toen is dat beleid naar de directie van de verschillende landen aangedragen. Dat maakte mijn werk direct een stuk eenvoudiger.’

Betalingscultuur

Toch verliep de implementatie van Den Haan’s plannen niet zonder slag of stoot. Een team dat vrijheid geniet om zelf beleid uit te stippelen geeft dat niet zomaar af, hoe noodzakelijk gestructureerde richtlijnen ook mogen zijn. Het fundament staat nu, hoewel er nuanceverschillen blijven in debiteurenbeheer in de verschillende landen.

‘Belgen zijn bijvoorbeeld geneigd om vaker te bellen, in Nederland ontvang je eerder een brief. Maar in België heeft bellen alleen zin als je twee keer per maand een rekeningenoverzicht stuurt. Dat zijn verschillen in betalingscultuur in een land. Daardoor zullen we die stap ook nooit centraliseren of outsourcen.

Een Fransman voelt de Franse markt beter aan dan iemand uit Nederland.’ Naast de Europese landen is Den Haan ook verantwoordelijk voor vestigingen in Afrika met name Zuid-Afrika. Binnenkort komt daar een kantoor in Ghana bij. ‘We kunnen daar snel een degelijk kredietbeleid uitrollen, omdat de fundamenten hier al zijn gelegd.’ De belangrijkste stap voorwaarts is volgens Den Haan de implementatie van een centraal softwaresysteem.

Binnen een half jaar werd het systeem in Nederland en in de landen eromheen geïmplementeerd. ‘Ik had enige jaren gewerkt bij een credit management detacheerder, daardoor was ik bekend met credit management software. Het heeft behoorlijk wat tijd gekost om de board te overtuigen van de noodzaak van degelijke automatisering. Maar nu is de top gelukkig met het pakket: ik kan op één A4’tje een overzicht van heel Europa en Zuid-Afrika maken.’

Facturering

Naast de automatiseringsslag werden de klanten onder de loep genomen. Wat was eigenlijk de kredietwaardigheid van MOL Europe’s cliëntèle? ‘Als je nauwkeurig kunt aangeven hoeveel risico je loopt bij welke klant, hoeveel pijn slecht debiteurbeheer kost, dan heb je munitie om de board te overtuigen van de noodzaak tot verbetering.’

Wie betaalt, wie verscheept, naar wie moet MOL Europe berichten over de verscheping? ‘Soms hebben we te maken met vijf verschillende partijen. Gelukkig hoeven we de rekening maar naar één bedrijf te sturen. Maar het is wel belangrijk om de factuur heel precies te specificeren. Als dat klopt, zal de debiteur eerder geneigd zijn te betalen.’

‘We moeten redenen om níet te betalen, wegnemen. Dat wordt een belangrijk verbeterpunt voor volgend jaar: het verder perfectionerern van onze facturen. Zodra je dat verbetert, realiseer je vrij eenvoudig een vooruitgang bij de debiteuren.’ Wat in ieder geval níet op het lijstje oplossingen van Den Haan staat: een kredietverzekering. ‘Dat past niet binnen de scheepvaart, denk ik. Ik heb er ook geen goede ervaring mee. Als je je verzekert, moet je enorm strenge procedures volgen. Wanneer je als bedrijf daar ook maar iets van hebt afgeweken, keert de verzekeringsmaatschappij niet meer uit.’

Hectisch

Den Haan kijkt terug op een hectisch jaar. ‘Naast het credit management kreeg ik in 2005 de opdracht om leveranciersbetalingen te optimaliseren en rapportages te verzorgen. We hebben dit jaar dan ook geen extra slag kunnen maken wat betreft de DSO. Maar ik ben ook tevreden met de DSO zoals hij nu is: 28 dagen, dat is lager dan de gemiddelde betalingstermijn van dertig dagen.

‘Klanten zijn natuurlijk niet altijd positief vanwege ons aangescherpte beleid. Maar ik heb niet het idee dat klanten zijn weggelopen, er is altijd een natuurlijk verloop. We zijn op dit moment bezig om onze klanten in te delen op basis van kredietwaardigheid. We maakten voorheen gebruik van externe gegevens.

Het probleem wat je dan tegenkomt: een bedrijf kan als volstrekt betrouwbaar te boek staan, maar jouw rekeningen niet betalen.’ Den Haan: ‘Een goede creditmanager houdt altijd het commerciële belang in het achterhoofd. Zonder de klant heeft een organisatie immers geen bestaansrecht. Je kunt door goed credit management ook meer business krijgen. Het geeft toch een signaal af: MOL Europe heeft de zaak voor elkaar.’