Een strakke structuur, afspraken die voor iedereen duidelijk zijn, dat maakt het binnenhalen van vorderingen een stuk makkelijker. En dan gewoon doen wat er gedaan moet worden. Maarten Verheul, Financial Director Bandolera: 'Voor mij is het een sport, daar doe ik niet moeilijk over.'

Toen Maarten Verheul zeven jaar geleden als credit manager bij Bandolera binnenkwam, jeukten zijn handen. Het ging goed met het modemerk en er was weinig druk om slecht betalende klanten aan te spreken op hun betaalgedrag. Wanneer een importeur de rekening niet vereffende, ging het verzoek uit om hem niet teveel onder druk te zetten. Het was immers zo’n goede klant.

Betalingsafspraken werden niet nagekomen met als gevolg dat een kredietverzekering geen zin had: zonde van de premie. Uitstaande rekeningen bleven dan ook langdurig onbetaald. Bepaald geen situatie waar een credit manager zich senang bij voelt vertelt Verheul, inmiddels Financial Director, jaren later. ‘Bandolera is een bedrijf waar vooral creatieve en commerciële mensen werken, mensen die het best gedijen in een losse structuur.

Regels over betalingen werden zeven jaar geleden nauwelijks toegepast. Dat strookt niet met de aard van een credit manager, hij werkt juist volgens ratio. Hij moet zorgen dat de rekeningen worden betaald en om dat te bereiken houdt hij zich aan regels. Zo werkte het hier niet, er waren op dat moment geen procedures voor credit management.’

Aanmaningen konden weliswaar zo vanuit het boekhoudsysteem worden verstuurd, maar dat gebeurde niet. Achter rekeningen aanbellen evenmin. ‘Waarom zou je, het ging toch goed? Vanaf ’99 werd de verkoop minder, je ziet dat credit management dan vanzelf belangrijk wordt. Want wie niet streng is, selecteert wanbetalers die nergens anders nog terecht kunnen. Dat moet je voorkomen.’

Melding na 120 dagen

De modebranche heeft het goed geregeld. Branchevereniging Modint verzamelt informatie over wanbetalers, de credit management afdelingen van de aangesloten bedrijven verstrekken gegevens. Een keer per week gaat er een lijst de deur uit met namen van klanten die zijn aangemeld omdat ze een betalingsachterstand hebben.

‘Een betalingsachterstand van 120 dagen is genoeg om op de lijst te komen. De aangesloten bedrijven leveren niet aan deze klanten. Doen ze dit wel? Dan geldt de kredietverzekering niet voor deze levering.’

Verheul ging voortvarend aan de slag. Hij stelde een lijst op met de collectie die op het punt stond de deur uit te gaan. Hij onderzocht vervolgens of klanten een financieel risico vertegenwoordigden. Waren er betalingsachterstanden, dan kon Verheul besluiten om niet te leveren.

‘Als het financiële risico erg groot is, kun je misschien beter niet leveren. Dan kun je de levering aanbieden aan een klant die wel betaalt, als nabestelling. Als credit manager moet je de mogelijkheid hebben om wanbetalers te blokkeren, zodat vertegenwoordigers simpelweg geen orders meer kunnen schrijven. Ze moeten dan eerst maar eens met hun klant praten over de openstaande rekeningen. Dat vinden mensen met een commerciële achtergrond meestal niet leuk, die willen verkopen. Maar zo worden ze wel voorzichtiger.’

De mogelijkheid om te blokkeren was slechts een eerste stap. Verheul legde vervolgens procedures vast die duidelijkheid gaven over betalingsafspraken. De betalingstermijn is meestal 30 dagen. Na 45 dagen volgt de eerste aanmaning. Op dat moment wordt de klant nog niet aangesproken als wanbetaler. Mogelijk is de factuur kwijt geraakt of naar een verkeerd contactpersoon verstuurd.

‘Dat gebeurt gewoon. Zelf hebben we dit opgelost door binnenkomende post altijd eerst langs de administratie te laten gaan. Poststukken zoals facturen, bestemd voor de afdeling credit management, worden doorgestuurd naar ons. Dit voorkomt dat aanmaningen pas na drie maanden op de juiste afdeling terechtkomen. Je kunt je voorstellen dat bedrijven betalingen mislopen, simpelweg omdat niemand erachteraan zit.’

Een eenvoudig boekhoudsysteem verzorgt bij Bandolera de debiteuren/crediteurenadministratie. Het werkt uitstekend aldus Verheul. De aanmaningen volgen elkaar in snel tempo op. ‘We zetten er nooit bij welke aanmaning het is. Als je “1e aanmaning” op de brief zet, kan de ontvanger ervan uitgaan dat er dus nog wel een aanmaning zal volgen. Heeft deze klant moeite om rekeningen te betalen, dan zal hij deze brief onderop de stapel leggen.’

Een stempel op de laatste aanmaning maakt duidelijk dat Bandolera verplicht is de vordering aan te melden bij de kredietverzekeringsmaatschappij. Deze melding gaat ook naar Modint, zodat alle aangesloten leveranciers in Nederland en in het buitenland op de hoogte zijn. De klant moet er rekening mee houden dat hij nergens meer terecht kan.

Vervelende meneer

Voordat de melding naar Modint gaat, krijgt de klant nog twee tot vier weken tijd om te betalen. ‘In die periode bellen we nog twee keer. We gebruiken Outlook om onszelf te herinneren dat we moeten bellen. Dat werkt prima.’ Geen betaling betekent dat alle lopende orders worden geblokkeerd. Dat vraagt om snelle actie.

Wat nog in de portefeuille zit, wordt uit de productie gehaald. Wat al geproduceerd is, is beschikbaar voor nabestellingen van andere klanten. Wat overblijft gaat naar de eigen winkels van Bandolera. Volgens Verheul is credit management heel eenvoudig: je moet gewoon doen wat er gedaan moet worden.

‘Voor mij is het een sport’, vertelt hij. ‘In het weekend doe ik aan wielrennen, doordeweeks haal ik vorderingen binnen. Daar doe ik niet moeilijk over. Ik vind het helemaal niet erg wanneer mensen aan de andere kant van de lijn denken “daar heb je die vervelende meneer weer”.’ Je moet ook afscheid durven nemen van klanten, meent Verheul. ‘Notoire wanbetalers weten precies wanneer ze worden aangemeld bij branchevereniging Modint. Ze betrekken hun voorraad meestal bij meerdere merken en gaan zonder blikken of blozen naar een ander, die nog wel levert. Dat soort klanten kun je beter kwijt dan rijk zijn.’

Klant behouden

Berucht en inmiddels beroemd is het Griekenlanddossier van Bandolera, een portefeuille van een miljoen euro. De Griekse importeur liet het saldo oplopen tot 300.000 en kwam afspraken niet na, een uitermate lastig dossier voor Bandolera.

‘In Griekenland is de betalingsmoraal nu eenmaal erg slecht, openstaande rekeningen van 90 tot 120 dagen zijn heel normaal. Onze importeur bevond zich in een lastig parket. Hij wilde de collectie graag geleverd krijgen, maar kon niet betalen. We hebben met hem de afspraak gemaakt dat hij nieuwe leveringen alleen zou krijgen als hij vooruit zou betalen. Het ging zelfs zover dat de importeur zijn cheques privé ondertekende, zo graag wilde hij Bandolera behouden.

Uiteindelijk heeft hij noodgedwongen allerlei zaken verkocht en de openstaande rekening betaald. Het bijzondere is dat hij nu nog steeds vooruit betaald. Met deze afloop zijn wij heel blij, óók omdat we een goede klant hebben kunnen behouden. Dat is het allermooiste.’ Als Financial Director maakt Verheul de cashflow planning een jaar vooruit.

‘Dat kan gemakkelijk in de modebranche. De voororders voor de collectie van 2006 zijn al binnen, wij weten dus vrij nauwkeurig wat de omzet zal zijn. Op grond van ervaring kan ik deze planning doortrekken naar 2007. Elke maand koppelen we de prognose aan de realiteit, we zien dus meteen waar de achterstanden zitten en met wie we moeten gaan praten. Ook weet je wat de lastige maanden zijn, namelijk wanneer je de stoffen moet betalen.’

Uniek product

Verheul beseft dat hij met Bandolera in een gelukkige positie verkeert. ‘Wij hebben een uniek product, klanten kunnen dat nergens anders kopen. Dat is een prettige omstandigheid bij credit management.’ Wil je dat unieke product veilig stellen in de toekomst, dan is credit management enorm belangrijk, in goede en in slechte tijden.

‘In slechte tijden spreekt het voor zich dat je betalingsachterstanden niet laat oplopen, de kans dat een klant failliet gaat is dan veel groter. Als het een tijdje goed gaat, laten bedrijven hun credit management nog wel eens versloffen. Dat moet je voorkomen. Als een collectie goed loopt, zie je dat klanten rekeningen sneller betalen. Dat sterkt de betalingsdiscipline, waardoor er veel minder tijd gaat zitten in credit management.’

De strakke structuur heeft de betalingsdiscipline bij klanten van Bandolera aanzienlijk verbeterd. De afname van de DSO (Days Sales Outstanding) is echter lastig aan te geven. ‘Wij hebben geen standaard betalingscondities, ze verschillen per klant. Sommige klanten betalen binnen dertig dagen, anderen binnen zestig dagen. Daarom kijken wij naar het openstaand saldo aan het einde van het jaar.

Dat is inmiddels flink afgenomen, de laatste drie jaar met tien procent per jaar. Terwijl in die periode de omzet is toegenomen, in 2004 met tien procent en in 2005 met twintig procent, naar 35 miljoen euro. De personele bezetting is in die periode gelijk gebleven. Onze financiële positie is hierdoor aanzienlijk verbeterd.’

Ook de daling van rentekosten draagt daar aan bij: die zijn met veertig procent gedaald en dat scheelt Bandolera 200.000 euro per jaar. Verheul is met de huidige situatie dik tevreden, temeer omdat het aantal collecties flink is gestegen. Van zeven collecties gaan er nu veertien collecties de deur uit.

‘Daardoor namen de uitstaande vorderingen automatisch toe. Desondanks is het gelukt het uitstaande saldo te verlagen.’ Bovendien is de relatie met klanten niet verslechterd. ‘Er is hierover veel telefonisch contact geweest en klanten hebben er begrip voor. Wanneer een klant even moeilijk zit om aanwijsbare redenen, houden we daar rekening mee. In deze branche heb je vaak te maken met familiebedrijven en dan weet je dat vervelende situaties in de familiesfeer, bijvoorbeeld een sterfgeval, de boel flink kunnen ontregelen.’

Praten, dat alleen al kan veel oplossen. Zo kweek je wederzijds begrip, meent Verheul. ‘Iedereen weet wat de afspraken zijn, daar kan het niet aan liggen. Het is jammer als door slechte communicatie de vorderingen, en misschien ook wel de relatie, een knauw zou oplopen.’