Sinds Walther Ploos van Amstel zich in de jaren 80' specialiseerde in logistiek en supply chain management, heeft het vakgebied een enorme vlucht genomen. Het efficiënt aansturen van de logistieke keten van leverancier tot aan de klant is key voor bedrijven willen ze hun marge niet als sneeuw voor de zon zien verdwijnen. De financiële functie speelt hierin een sleutelrol.

Toen Walther Ploos van Amstel in 1984 bedrijfseconomie ging studeren was logistiek, dat hij als specialisatie koos, nog een compleet nieuw vakgebied. ‘Time to market was een term die toen net geïntroduceerd werd’, vertelt hij over die tijd. ‘Hoe kun je producten snel in de markt zetten en je voorraad optimaliseren?’

Ploos van Amstel mocht die vragen gaan beantwoorden bij het bekende toiletpapiermerk Edet, een bedrijf dat in die tijd nog een paar maanden voorraad aanhield verdeeld over 12 magazijnen die 250.000 vierkante meter opslagruimte besloegen. Hier deed Ploos van Amstel zijn afstuderen en droeg hij bij aan het optimaliseren van de logistieke processen.

‘Het eerste wat ik tijdens mijn studie leerde was dat je omsteltijden moest reduceren. Als de omsteltijd nul is kun je vandaag maken wat de klant vandaag nodig heeft. Bij Edet brachten we de omsteltijden terug van 16 uur naar uiteindelijk 1 uur. Het aantal fabrieken hebben we ook drastisch gereduceerd met als gevolg een veel ingewikkeldere logistieke afstemming. Je wilt al je klanten wel op tijd voorzien van je producten. Om de supply chain in de greep te krijgen moet je alle stappen in de keten aanpakken; distributie, productie, inkoop, klanten en leveranciers. Dat is de belangrijkste les die ik bij Edet heb geleerd.’

Verspilling in de supply chain
Het vakgebied logistiek is inmiddels volwassen geworden, maar Ploos van Amstel ziet desondanks nog altijd veel verspilling in de logistieke processen bij bedrijven. ‘Het begint met het niet goed kennen van klantafspraken. Logistiek is altijd het resultaat van de beslissingen die mensen nemen. Als je met een klant afspreekt, dat je de dag daarna tussen 9 en 10 in Rotterdam levert, dan is dat logistiek gezien best lastig als je in Amsterdam gevestigd bent. Als je op hetzelfde moment een klant in Haarlem wilt leveren moet je al twee vrachtwagens sturen. Als je die beslissing beter maakt kan het met slechts één. Alle logistiek valt of staat met het maken van goede afspraken.’ 

De tweede vorm van verspilling zijn fouten in de logistieke processen; het verkeerde product sturen, orders te laat afleveren, ontbrekende onderdelen; et cetera. Ploos van Amstel: ‘Bedrijven sturen nog heel veel creditnota’s om klanten te compenseren. Die hebben tot gevolg dat klanten hun factuur niet betalen voordat de creditnota binnen is. Het debiteurensaldo loopt daardoor op. Ook eindigen veel creditnota’s in coulance wat bedrijven veel omzet kost.’ Volgens Ploos van Amstel is het vrij eenvoudig deze fouten uit de processen te halen. ‘Als je altijd dezelfde fouten bij het orderverzamelen hebt bij bepaalde producten bijvoorbeeld, moet je ze wat verder uit elkaar leggen in het magazijn. Je kunt ook het gewicht van alle leveringen controleren. Nike doet dat bij elke doos die naar een klant gaat. Dat zijn de hygiënefactoren.’

Een laatste verstorende element in de supply chain is de inkoop, vindt Ploos van Amstel. ‘Veel inkopers komen voortdurend aanzetten met nieuwe leveranciers en artikelen, terwijl het oude assortiment nog niet is uitverkocht’, aldus de logistiek expert. ‘De inkoper wordt vaak alleen afgerekend op de prijs die hij vandaag haalt en niet op het uiteindelijke resultaat van het product. Bij het uiterst professionele Albert Heijn heb je daarom Category Managers. Die zijn verantwoordelijk voor een product van introductie tot uitfasering. Onderaan de streep zie je wat de organisatie aan netto marge over de looptijd van het product heeft verdiend en daar wordt de Category Manager op afgerekend.’

De rol van finance
Een buitengewoon lastig probleem waar veel bedrijven mee kampen is werkkapitaal dat vast zit in de voorraden. Met behulp van logistiek management moet daarom worden getracht het voorraadniveau te optimaliseren. Lagere voorraden hebben echter direct effect op de leverbetrouwbaarheid. Ploos van Amstel: ‘Voor een belangrijk deel heeft dit te maken met de aansturing via ERP-systemen. Deze systemen kennen maar één voorraadprincipe, terwijl je goederen die snel verkopen heel anders moet aansturen dan slow-movers.

Om een goede vraagvoorspelling te kunnen doen, moet je per klant en distributiekanaal een voorspelling kunnen doen. Met een ERP-systeem werkt dat dus niet. Dit kan wel met een apart logistiek pakket, zoals Slimstock. Dit systeem berekent op basis van het historische verloop van een product wat het beste voorraadniveau is. Als de omzet veranderd, pakt het systeem een ander voorraadprincipe. Ook is het voor een goede voorspelling van de cash en omzet zaak om goed samen te werken met de klanten. Wat vandaag verkocht wordt, vul je vandaag weer aan. Dat noem je replenishen. Daar heb je geen ingewikkeld voorraadsysteem voor nodig.’

Een ander financieel aspect van logistiek management, behalve werkkapitaal, is de kostenkant. Wat veel bedrijven nog niet in de vingers hebben is de cost-to-serve per klant, stelt Ploos van Amstel. ‘Iedere klantafspraak die je maakt heeft een logistiek gevolg. Als je bijvoorbeeld losse dozen levert in plaats van alleen maar volle pallets scheelt dat al gauw een factor 10 in de kosten. De CFO moet goed kijken naar de afspraken die verkopers maken met betrekking tot de cost-to-serve. Zij moeten weten wat de prijzen zijn van een volle pallet, een halve pallet, een vrachtwagenrit, een bepaald tijdsvenster, werkpleklevering, et cetera. Die cost-to-serve moet je op je duimpje kennen en er actief op sturen. Verkopers moet je daarom afrekenen op netto marge en niet op omzet.’

Tot slot zijn marges een belangrijk raakvlak tussen finance en logistiek. Binnen bepaalde landen en distributiekanalen heb je grote verschillen in marges. Zo leveren een paar Nike schoenen in Nederland weinig marge op en in Rusland heel veel. Bovendien is het tegenwoordig bij veel producten zo dat de marge steeds vroeger in de levenscycli van het product zit.

Ploos van Amstel: ‘De hoogste marge voor de i-Pad zit in de eerste twee maanden en daarna gaat de prijs omlaag. Dat betekent dat je nauwkeurig in het begin van de productlevenscyclus je goederenstroom wil besturen. Je wilt te allen tijde voorkomen dat je voorraad overhoud, want daar kun je niks mee. Afprijzing en outletstores zijn de pleister op de logistiek. Nike heeft het steevast over the moment of truth. Er is maar één kans om een verkoop te halen. Als de klant komt en het product is er niet, is er een grote kans dat hij niet volgende week terugkomt om het product alsnog te kopen. Je moet je product dus haarscherp inzetten, daar waar er op dat moment vraag naar is. Het kiezen van je distributiekanaal is daarom ongelofelijk belangrijk. De financiële functie is perfect geëquipeerd om hierin te adviseren.’

De toekomst van de logistiek
Er komen nog veel veranderingen op ons af op logistiek gebied, constateert Ploos van Amstel. ‘Door de vergrijzing in Nederland zullen consumenten steeds meer individuele diensten nodig hebben. Supply chain management wordt demand chain management. Niet meer duwen richting de klant, maar de keten vanuit de klant aansturen. Dat de klant aan het stuur zit, staat nog maar aan het begin. Straks met zaken als 3D-printing neemt dat een enorme vlucht. Dat betekent dat je niet meer kijkt naar puur de kosten, maar naar wat een klant je oplevert. Je gaat een keten van partners aansturen; bedrijven zullen steeds meer een externe oriëntatie krijgen. Je gaat niet meer inkopen, maar de samenwerking in de keten optimaliseren. Je moet verstand krijgen van allianties. Data ga je delen in community systemen. Banken en luchtvaartmaatschappijen doen dat al. De i-Cloud van Apple zal heel groot worden. Deze trends betekenen dat je heel goed moet kijken naar hoe je toekomstige bedrijfsprocessen gaan functioneren. Iets voor financieel managers om over na te denken.’

Jhr. Dr. Walther Ploos van Amstel (1962) is associate professor in logistics aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij werkt daarnaast als senior adviseur bij TNO Mobiliteit en Logistiek aan logistieke procesinnovaties, het invoeren van supply chain management, intermodale distributienetwerken, samenwerking in logistieke ketens en netwerken, servicelogistiek, duurzame logistiek, en risicomanagement in logistieke ketens. Ploos van Amstel is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Katholieke Universiteit Brabant in Tilburg. In zijn vrije tijd vind je hem als house DJ ergens in de wereld.

Gerelateerd: Top 6 verspillingen in de supply chain