Top 6 verspillingen in de supply chain

Toen Walther Ploos van Amstel in 1984 bedrijfseconomie ging studeren was logistiek, dat hij als specialisatie koos, nog een compleet nieuw vakgebied. ‘Time to market was een term die toen net geïntroduceerd werd’, vertelt hij over die tijd. ‘Hoe kun je producten snel in de markt zetten en je voorraad optimaliseren?’ Het vakgebied logistiek is inmiddels volwassen geworden, maar Ploos van Amstel ziet desondanks nog altijd veel verspilling in de logistieke processen bij bedrijven. Hij identificeert de grootste 6 verspillingen in de supply chain en geeft tips over hoe het beter kan.

1. Fouten maken in logistieke processen
Er worden volgens Ploos van Amstel nog veel fouten gemaakt in de logistieke processen van bedrijven; het verkeerde product wordt gestuurd, onderdelen ontbreken, orders komen later dan afgesproken, et cetera. ‘Bedrijven sturen nog veel creditnota’s om klanten te compenseren voor deze fouten. Die hebben twee consequenties. Klanten betalen de factuur niet voordat de creditnota binnen is. Dit heeft een onnodig hoog debiteurensaldo tot gevolg.’  

Bij creditnota’s die na drie maanden nog niet geregeld zijn, moeten bedrijven vaak tot coulance overschakelen. De helft van alle creditnota’s eindigt in coulance. Het is volgens Ploos van Amstel helemaal niet nodig om fouten in je logistieke processen te maken. ‘Als je bijvoorbeeld altijd dezelfde fouten in het magazijn hebt bij bepaalde producten, moet je ze wat verder uit elkaar leggen in het magazijn. Er zijn tegenwoordig systemen die het signaleren wanneer een werknemer iets uit het verkeerde vakje pakt. Nike controleert het gewicht van elke doos die naar een klant gaat. In de jaren 80’ liep je nog rond met een orderpiklijst in het magazijn, dat werd de barcode. Nu is het pick-to-voice, dus stemherkenning. Technologie kan je helpen de fouten uit de processen te halen.’

2. Niet kennen van klantafspraken
Een belangrijke mate van verspilling ontstaat doordat bedrijven hun klantafspraken niet goed kennen. ‘Het klinkt heel vanzelfsprekend’, aldus Ploos van Amstel, ‘je levert het product en stuurt een factuur. Maar kleine leveringen worden vaak vergeten zodat het bedrijf omzet mis loopt. De creditmanager speelt een belangrijke rol in uitzoeken waar in het proces het mis gaat. Hij kan indicatoren opstellen waarom klanten niet betalen. Als je weet dat 25 procent van je debiteuren niet betalen vanwege fouten in het logistieke proces of het verkooptraject, weet je wat je moet aanpakken. Bijvoorbeeld, een product wat tegen korting besteld wordt, wordt toch voor de volle mep afgerekend. De creditmanager is prima uitgerust om te constateren waar het in de processen spaak loopt.’  

3. Cost-to-serve per klant niet kennen
Iedere klantafspraak die je maakt heeft een logistiek gevolg. Als je met je klant afspreekt dat ze volle pallets moeten afnemen, is dat het goedkoopste om te behandelen in een magazijn. Ploos van Amstel: ‘Bij Mars Nederland heb ik een heel mooi project gezien, dat heette Green Order. Het meest efficiënte transport voor hen is een volle vrachtwagen met volle pallets. Ze hebben voor iedere klant een Green Order-getal, waarbij ze kijken; zijn de vrachtwagens vol en leveren we geen losse producten uit? Wat voor moeite is dat om met de klant af te spreken; voortaan per volle pallet? Ze hebben heel slim met de klant afgestemd; hoe krijgen we dat proces zo goedkoop mogelijk?’

‘De CFO moet goed kijken naar de afspraken die verkopers maken met betrekking tot de cost-to-serve’, vervolgt Ploos van Amstel. ‘Zij moeten weten wat de prijzen zijn van een volle pallet, een halve pallet, een vrachtwagenrit, een bepaald tijdsvenster, et cetera. Die cost-to-serve moet je op je duimpje kennen en er actief op sturen. Verkopers moet je daarom afrekenen op netto marge en niet op omzet.’

4. Inkopers afrekenen op prijs
Een verstorende element in de supply chain is de inkoop, vindt Ploos van Amstel. ‘Veel inkopers komen voortdurend aanzetten met nieuwe leveranciers, terwijl het oude assortiment nog niet is uitverkocht’, aldus de logistiek expert. ‘De inkoper wordt vaak alleen afgerekend op de prijs die hij vandaag haalt en niet op het uiteindelijke resultaat van het product. Bij het uiterst professionele Albert Heijn heb je daarom Category Managers. Die zijn verantwoordelijk voor een product van introductie tot uitfasering. Onderaan de streep zie je wat de organisatie aan netto marge over de looptijd van het product heeft verdiend en daar wordt de Category Manager op afgerekend.’

‘Ik heb laatst met een student bij een bedrijf gekeken wat er in courant per inkoper werd weggegooid. De inkopers met de laagste prijzen bleken het meeste weg te gooien. Het is helemaal niet optimaal. Je moet kijken naar totale kosten en opbrengsten tijdens de productlevenscyclus.’ Natuurlijk is het ook zaak om een goede vraagvoorspelling te doen van een nieuw product, stelt Ploos van Amstel. ‘DeDikkeVanDam is een Amsterdams kookboek. Toen het boek uitkwam in het Parool hadden ze er 2.000 laten drukken. Die waren in drie dagen op. Toen kreeg de leverancier het niet meer voor elkaar het boek voor de kerst in de winkel te hebben liggen. De levering kwam pas 3 januari binnen vanuit een drukker uit Oost-Europa. Die exemplaren liggen nog in het Centraal Boekhuis.’

5. Werkkapitaal vast laten zitten in voorraden
Een buitengewoon lastig probleem waar veel bedrijven mee kampen is werkkapitaal dat vast zit in de voorraden. Met behulp van logistiek management moet daarom worden getracht het voorraadniveau te optimaliseren. Lagere voorraden hebben echter direct effect op de leverbetrouwbaarheid.

Ploos van Amstel: ‘Voor een belangrijk deel heeft dit te maken met de aansturing via ERP-systemen. Deze systemen kennen maar één voorraadprincipe, terwijl je goederen die snel verkopen heel anders moet aansturen dan slow-movers. Om een goede vraagvoorspelling te kunnen doen, moet je per klant en distributiekanaal een voorspelling kunnen doen. Met een ERP-systeem werkt dat niet. Dit kan wel met een apart logistiek pakket, zoals Slimstock. Dit systeem berekent op basis van het historische verloop van een product wat het beste voorraadniveau is. Als de omzet verandert, pakt het systeem een ander voorraadprincipe. Ook is het voor een goede voorspelling van de cash en omzet zaak om goed samen te werken met je klanten. Wat vandaag verkocht wordt, vul je vandaag weer aan. Dat noem je replenishen. Daar heb je geen ingewikkeld voorraadsysteem voor nodig.’

De optimale voorraad is geen voorraad. Als je het slim speelt, door mee te kijken in de voorraad van je klant, heb je zelf helemaal geen voorraad meer nodig. ‘Een voorbeeld van zo’n verstandige keten is DSM Resins, de maker van verfcomponenten. Die gebruiken bijvoorbeeld de consumentenverkopen van de Gamma winkels bij hun logistieke planning. Zo weten zij exact wat ze moeten produceren. Samenwerking in de keten is het belangrijkste element om werkkapitaal omlaag te brengen.’

6. Ongunstige afspraken maken met leveranciers
Tot slot, verkeerde afspraken met leveranciers zijn killing voor bedrijven. Ploos van Amstel: ‘Je moet je keten wel goed uitdenken. Als je ineens besluit; ik produceer voortaan in China, dan moet je daar hele goede afspraken met de leveranciers over maken. De factor transport bijvoorbeeld, moet je heel duidelijk meenemen in de inkoopcontracten, anders draai jij geheid voor de kosten op. Als de lokale leverancier het goedkoopste transport wilt gebruiken prima, maar zorg wel dat als de levering te laat binnen is, hij voor de kosten opdraait en niet jij. Dit moet je heel scherp in de leverancierscontracten inregelen.’  

Geselecteerd speciaal voor u: Logistiek Goeroe Walther Ploos van Amstel: ‘Je moet je product haarscherp inzetten, daar waar er op dat moment vraag naar is’