'ABN AMRO en Rabobank lijken, hoewel men dat in de marketing en communicatie graag anders voorstelt, nog steeds gedreven te worden door kostenbesparingen.'

Alle banken hebben op dit moment ‘de klant centraal’ hoog in het vaandel staan. Dat geldt ook voor ABN AMRO dat 20 november naar de beurs gaat.

Als je echter naar de online en offline strategie van de drie grootbanken kijkt (zie hier), dan lijkt er weinig verschil te zitten. Als je echter naar de maatregelen kijkt, de ingrepen en de benoemingen, dan lijkt er toch wel een verschil te ontstaan tussen de strategie van de verschillende grootbanken. 

ABN AMRO en Rabobank
ABN AMRO en Rabobank lijken, hoewel men dat in de marketing en communicatie graag anders voorstelt, nog steeds gedreven te worden door kostenbesparingen. Het interessante daarbij is dat men dus blijkbaar nog steeds denkt een unieke waarde propositie te kunnen realiseren door kosten te besparen volgens de bekende ‘kaasschaaf’-methode.

Daarbij valt ook op dat nog steeds op grote schaal mensen van boven de 40 worden vervangen door jonge onervaren mensen en dat front-officepersoneel en adviseurs de dupe lijken te worden naast stafafdelingen en een aantal managementlagen. 

Het devies is nog steeds ‘zelfbediening’ en ‘kostenleider worden’. Als veel van de managementconsultants en een aantal senior-managers echter de moeite hadden genomen om de boeken van Treacy & Wiersema echt te lezen, dat hadden ze geweten dat kostenleider volgens de twee betrokkenen geen duurzame strategie is voor banken en verzekeraars. Waarom niet? Dat is simpel. Er zijn namelijk geen economies-of-scale als je het over diensten of digitale producten hebt. Er is immers geen enkel verband tussen de opbrengsten en de directe kosten die je maakt. De enige optie voor deze partijen is dus om zich te herpositioneren richting Productleider (‘Product Leadership’) of Klantenpartner (‘de klant centraal’, Customer Intimacy’) en wel snel en integraal.  

ING
Als je naar ING kijkt en wat de CEO aan het doen is, dan lijkt daar op een aantal plekken iets anders te gebeuren, inclusief op het gebied van ‘opportunity-based organizing’ (zie ‘Dinosauriër of krokodil’, hier). Men is daar zeker ook naar kosten aan het kijken maar daarnaast is er duidelijk sprake van een herpositionering offline en online of in ieder geval pogingen daartoe. En hoewel de klantenervaringen nog steeds niet altijd om over naar huis te schrijven zijn, zit daar wel verbetering in. Men lijkt begrepen te hebben dat kosten besparen niet hetzelfde is als geld verdienen en dat men zich dus moet gaan richten op producten en diensten die 1) waarde toevoegen aan je klanten, 2) die niet gemakkelijk te imiteren zijn en 3) waar nieuwe verdienmodellen en dus nieuwe inkomstenstromen uit voort komen om de bestaande inkomsten gedeeltelijk en op termijn wellicht compleet te vervangen.  

En dat lijkt de enige juiste manier om op tijd de klanten echt centraal te gaan zetten en ze die ook die ervaring te bezorgen. Maar wat als dat niet gebeurt? 

Gevaar voor een neerwaartse kostenspiraal
Een van de grote gevaren van een te eenzijdige focus op kosten besparen en de (te) grote nadruk op elkaar beconcurreren op kosten is dat je in een neerwaartse kostenspiraal terecht komt. Hoe werkt dat? Door het besparen van kosten neemt de kwaliteit van de dienstverlening af en ga je klanten verliezen. Je biedt alleen nog maar standaardproducten en diensten aan en dat is niet waar je verschillende klanten op zitten te wachten. Als je lang klant bent verwacht je een andere behandeling en bijvoorbeeld speciale aanbiedingen en voordelen in vergelijking met klanten die net binnen zijn gekomen. 

De klanttevredenheid gaat dus omlaag en als de klant weg kan, zal hij of zij dat dan ook gedeeltelijk of in het geheel doen. De intern gerichte organisaties zullen dat trouwens niet of nauwelijks opvallen, zoals ik zelf merkte toen ik een groot gedeelte van mijn spaargeld zonder enige reactie naar een nieuwkomer overboekte. Deze eenzijdige focus op kosten besparen leidt (behalve in een monopolie of oligopolie natuurlijk) tot dalende inkomsten, tot nieuwe kostenbesparingen, tot lagere kwaliteit en slechtere klantervaringen, tot verlies van inkomsten en ga zo maar door. De negatieve kostenspiraal wordt zo full swing ingezet. Het is op een gegeven moment bijna niet meer mogelijk om daar nog uit te komen.  

Wat wel? 
Een van de belangrijkste conclusies die een aantal senior-managers moet gaan trekken is dat kosten besparen inderdaad geen geld verdienen is. Dat betekent dat men dus eerst moet ‘kantelen in het eigen hoofd’ en vervolgens echt in de praktijk van buiten naar binnen moet gaan werken en dus ook andere modellen en methoden moet gaan toepassen die daarbij horen. Dit impliceert ook het benoemen van andere typen managers en het inhuren van anderen dan de gebruikelijke ‘kostengurus’. En snel. De tijd dringt namelijk. 

De eerste haarscheurtjes zijn al zichtbaar in de onaantastbare positie van grote partijen in de Nederlandse financiële sector en het zou dus verstandig zijn om nu snel voor een andere strategie en een andere verander- of transformatieaanpak te kiezen na een goede zelfdiagnose nu de middelen nog voor handen zijn om dat allemaal te betalen. Als men te lang wacht is het te laat. 

Tony de Bree is managementconsultant, online marketingondernemer, spreker, trainer en auteur. In zijn boek ‘Dinosauriër of krokodil. De toekomst van managen, organiseren en samenwerken’ schetst hij de contouren van de digitale kenniseconomie en de gevolgen van digitale disruptie, hij beschrijft nieuwe digitale strategieën, nieuwe online businessmodellen en nieuwe op sociaal kapitaal gebaseerde prestatiemeetsystemen. En hij reikt senior-managers concrete handvaten waaronder Digital Strategy Mapping © aan om snel de benodigde veranderingen door te kunnen voeren en als digitale leider tevoorschijn te komen met als voorbeeld de Nederlandse bancaire sector online en offline.