Dinosauriër of krokodil? De toekomst van managen, organiseren en samenwerken

Het tijdperk waarin we nu leven is een transitieperiode waarin veel oude organisatiemodellen niet meer effectief zijn. Voormalig ABN AMRO bankier Tony de Bree schreef er een boek over: ‘Dinosauriër of krokodil: De toekomst van managen, organiseren en samenwerken’. Hoe kun je oude organisaties aanpassen zodat ze weer passen in het huidige digitale tijdperk? Is het überhaupt mogelijk van een dinosauriër een krokodil te maken, of is uitsterven voor deze organisaties onafwendbaar? 

 

Veel organisaties die hun verdienmodel zien eroderen vragen zich af of er nog een toekomst zit in hun huidige markten. Volgens Tony de Bree ligt de kern van het probleem bij de instrumenten en modellen die de meeste organisaties gebruiken. “Instrumenten zijn contextgevoelig. Dat je bijvoorbeeld met lean alles kunt is niet waar”, aldus De Bree.

 

“Veel organisaties en managers gebruiken nog oude instrumenten en oude modellen, zoals het strategiemodel van Porter. Die zei: ‘Zoek je plek, positioneer je, kies een strategievorm en je kunt weer een tijdje vooruit.’ Dat werkt niet meer in deze tijd. Veranderingen gaan te snel. Ik ben van de dynamische modellen. Een organisatie moet voortdurend dansen, zoals Muhammad Ali, en voor verschillende omstandigheden verschillende hulpmiddelen inzetten. De ene keer gebruik je lean, de andere keer begin je interne startups, dan weer ga je splitsen.” 

 

Na het meer beschouwende ‘Dagboek van een bankier’ dat De Bree schreef na zijn vertrek bij ABN AMRO in 2011, wilde hij met ‘Dinosauriër of krokodil’ vooral een praktisch boek schrijven. Met het resultaat, een snel overzicht van instrumenten en praktische hulpmiddelen, kan het senior management van een organisatie snel een Quick Scan van de organisatie maken en tegelijkertijd ook veel besparen op externe consultants, aldus De Bree. Één van die hulpmiddelen is de methode strategic mapping (zie figuur 1). 

 

 

 

FIGUUR 1: Het nieuwe strategiemodel met offline en online digitale klantwaardedisciplines 

 

Organisaties zitten tegenwoordig in twee werelden tegelijk: de fysieke en de digitale. “Digital strategic mapping is een methode om de twee werelden naast elkaar te zetten en voor beide de beste strategieën te kiezen”, aldus De Bree. “Met de digitale wereld is er een geheel nieuw strategisch speelveld bijgekomen. Ook online moeten bedrijven een keuze maken voor de drie klantwaardeproposities van Treacy en Wiersema: Product Leadership, Customer Intimacy of Operational Excellence. Een bedrijf als Apple streeft Product Leadership na, maar de productie en logistiek van de telefoons en tablets zal ook van een zeer hoog niveau moeten zijn om zich met de besten in die klantwaardediscipline te kunnen meten: Operational Excellence. De fysieke en digitale wereld zijn nauw met elkaar verweven en vereisen verschillende strategieën naast elkaar om succesvol te zijn.”  

 

Veel oude organisaties – de dinosauriërs – hebben vaak een verkeerde strategie. De grootbanken richten zich bijvoorbeeld op kostleiderschap, maar hun basisproduct – payments – is een commodity geworden, dus grootbanken kunnen feitelijk alleen nog maar besparen op hun interne kosten. “En geld besparen”, stelt De Bree, “is geen geld verdienen. Sturen op alleen omzet en kosten is niet meer van deze tijd. Er is maar één criterium dat telt en dat zijn je klanten en wat zij belangrijk vinden. Je zult dus ‘klantenpartner’ moeten worden of ‘productleider’ met online advies op maat en online financiële planning. De beste manier om kosten te besparen is eigenlijk alleen nog maar datgene te doen waar je klanten voor willen betalen.” 

 

“ABN AMRO had zich destijds moeten splitsen net als dat Philips en HP dat nu gaan doen, dat was objectief gezien de beste oplossing. In plaats daarvan koos het bedrijf voor de veelgebruikte portefeuillestrategie van de Boston Consulting Group. Oftewel, ‘we doen gewoon alles en dan verdienen we ergens wel geld mee om alles van te betalen’. Voor aandeelhouders is dat niet optimaal natuurlijk. Organisaties moeten weer op zoek naar hun unieke kracht, naar hun unieke kennis en skills die niet snel te kopiëren zijn. Voor Philips is dat bijvoorbeeld licht en geluid naast medische apparatuur. Die aanpak heeft men succesvol toegepast in de waardepropositie rond MRI-scanners. Door licht en geluid aan de MRI-scan toe te voegen vinden kinderen het in die opzet scans niet langer eng en mislukken die scans veel minder vaak dan vroeger wat miljoenen euro’s bespaart. MRI-apparaten zijn te kopiëren, de licht en geluid ervaring van Philips niet.” 

 

Wat verstaat De Bree eigenlijk onder de dinosauriër uit de titel? “Dat zijn organisaties die zich niet hebben aangepast aan hun omgeving. Die ‘fitten’ er niet meer lekker in. Ook zijn dergelijke organisaties erg intern gericht. Nieuwe concurrenten als Uber of WhatsApp zien ze niet aankomen. Organisatiedeskundige Mintzberg beschreef al de cyclus van organisaties en nadat een organisatie volwassen is geworden, zal de organisatie weer opnieuw moeten beginnen. Feitelijk als een startup. En die transitie blijkt voor veel traditionele organisaties een nauwelijks te nemen hindernis.”

 

Die dinosauriërs moeten het bovendien opnemen tegen wendbare organisaties zoals startups en nog een ander, nieuw soort organisatie: de netwerkorganisaties online en offline. “Jay R. Galbraith zei al in 1995 dat de virtuele organisatie de toekomst zou hebben. Nu de prijs van IT door internet drastisch is gedaald, is dit een realiteit geworden. Het kost niks meer om allerlei hoog opgeleide professionals uit verschillende disciplines bij elkaar te halen en zo waarde te creëren door ze met behulp van nieuwe technologie te laten samenwerken. En die professionals hoeven in principe ook niet meer voor je eigen organisatie te werken. De klanten interesseert het niet hoe bedrijven zich organiseren, en welke instrumenten ze inzetten, ze willen gewoon maximale waarde voor hun geld en ze willen herkend en erkend worden. Klantervaring wordt steeds belangrijker. Een strategie van ‘klantenpartner’ met andere woorden. In een moderne netwerkorganisatie houdt men centraal bij welke professionals wat voor elkaar hebben gekregen. Als de klant vervolgens iets wil, verbindt men de juiste professionals aan elkaar in een team of project om dat te regelen en laten ze hen verder met rust. Dat is hoe krokodillen zich organiseren.”

 

Dan de hamvraag; kan een dinosauriër een krokodil worden? Jazeker, maar makkelijk is het niet. Bij grote veranderingen komen de machtsverhoudingen op scherp te staan. Nieuwe leiders aan de top hebben het profiel van een ondernemer en moeten volgens De Bree dan ook duidelijk zeggen: ‘de tussenlagen gaan eruit en we laten hen ook geen plannen meer maken voor de nieuwe organisatie’. Managers in de nieuwe organisatie zijn coördinatoren die zorgen dat mensen het beste in zichzelf naar boven halen en dat hetgeen wat moet gebeuren, goed gebeurt. Meer is het niet. Dat is de verandering in leiderschap. Wat volgt is een verandering in cultuur. “Cultuur is een resultante en niet een ongrijpbaar iets”, vindt De Bree. “De instrumenten voor een cultuurverandering zijn voor handen, die zitten in de verschillende HR-instrumenten, in werving en selectie, in beloning en in bestraffing. Het is heel simpel, als je ander gedrag wilt, moet je andere instrumenten inzetten. Als Dijsselbloem ander gedrag wilde bij ABN AMRO had hij er op aan moeten dringen dat het HR-instrumentarium ander gewenst gedrag was gaan bevorderen. En dat is niet gebeurt. Met alle gevolgen van dien voor de klanten, de medewerkers en de belastingbetaler.”

 

Dan is er nog de mythe van weerstand tegen verandering, die volgens De Bree niet bestaat. “20 procent wil graag veranderen. 60/70 twijfelt. 10 procent wil niet. Dit verzin ik niet, maar dit blijkt uit talloze onderzoeken. Vaak richten traditionele managers en consultants zich op de mensen die niet willen en die het meeste lawaai maken. Ze moeten zich juist focussen op de mensen die wel willen en op de twijfelaars, dan hebben ze al 80/90 procent. Die 10 procent die over blijft zit bij de dinosauriërs vaak in de tussenlaag. Als die geconfronteerd worden met veranderingen, gaan ze vaak uit reflex andere personen persoonlijk beschadigen. Of ze gaan strategieën anders uitleggen naar beneden toe. Signalen komen dan niet meer door en de veranderingen mislukken. Kortom, die 10 procent, daar moet je zo snel mogelijk vanaf.”

 

Het uiteindelijke doel moet zijn om weer echt relevant te worden voor je klanten… en snel. En bovendien moet een organisatie een prettige plek zijn in te werken en mee samen te werken. “We weten dat winstgevendheid veel te maken heeft met klantloyaliteit. En dat heeft weer veel te maken met medewerkerloyaliteit. Zelfs loyaliteit van beleggers is hieraan gerelateerd. De kernboodschap is: succesvol ondernemen en veranderen betekent dat je voortdurend de juiste verander- of transformatieaanpak moet kiezen die bij de situatie past, tijdig en zonder dat je klant er last van heeft. Dat is dansen als Muhammad Ali. Dat is wat de organisaties doen die de vorige en de komende meteorinslag gaan overleven. Die andere organisaties – de dinosauriërs – zijn feitelijk al overleden.”

 

– De gebruikte management- en organisatiemodellen zijn minstens 30 jaar oud.

– De organisatie wordt meer als machine beschouwd dan als levend organisme.

– De focus ligt vooral op kostenbesparing, niet op de klant.

– Er is geen duidelijke klantwaardepropositie voor de online wereld.

– De klanttevredenheid is laag.

– De werkelijke medewerkerstevredenheid is laag.

– Het kost te veel tijd en de organisatie slaagt er onvoldoende in om aan (nieuwe) klantwensen te voldoen.

– Er is een grote managementlaag waarvan het onduidelijk is welke waarde ze toevoegen.

– Er is sprake van veel bureaucratie.

– De organisatie is enorm intern gericht. Impulsen van de buitenwereld dringen niet door.