Bij innovatie denkt men al snel aan technologie. Andere belangrijke vormen van vernieuwing krijgen hierdoor onvoldoende aandacht.

De zelfrijdende auto, robotisering, big data of het bedrijf Uber: voorbeelden die vaak voorbij komen als het over innovatie gaat. Maar die focus op technologie leidt de aandacht af van andere vormen die even belangrijk zijn, zeggen Robert Derksen en Hugo Drolsbach.

“Het zijn stuk voor stuk tastbare en aansprekende voorbeelden. Het is logisch dat deze vaak genoemd worden”, zegt Drolsbach. Maar het resultaat: hierdoor zien organisaties innovatie als iets heel groots. Derksen: “Een innovatieplan is al snel een brug te ver. Het wordt ook een onderwerp waarover men eindeloos kan gaan discussiëren. Dat gaat eraan voorbij dat innoveren gewoon een kwestie van beginnen is en kleinschalige vernieuwingen evengoed innovaties zijn.”

De focus op technologie heeft niet alleen slechte kanten. Gaan bedrijven met innovatie aan de slag, dan staan ze vaak meer open voor experimenteren en leren, zegt Drolsbach. Maar het risico van projecten te groot maken of voor te zware doelstellingen kiezen is evident: “Pakken bedrijven het zo aan, dan is de kans aanzienlijk dat het project in de implementatie misloopt. De impact op het primaire proces van het bedrijf is te groot.”

Deze zomer startten Derksen & Drolsbach samen met CFO Magazine een onderzoek naar de rol van de CFO in innovatie. Wat zijn de belangrijkste obstakels? En welke rol speelt finance? Binnen hun werk spreken Derksen en Drolsbach vaak verschillende finance-afdelingen over innovatie. Ze vertellen over wat ze zien gebeuren en wat er volgens hen beter kan.

Innovatiekracht

De twee wijzen erop dat innovatie gewoon vernieuwing betekent. En vernieuwing gebeurt ook op andere terreinen, dan alleen op technologisch vlak. Dan gaat het bijvoorbeeld om managementinnovaties zoals agile en lean werken, strategische innovaties zoals nieuwe businessmodellen of sociale innovaties. Het startpunt ligt nu vaak in de technologie, terwijl de klant leidend moet zijn, zegt Derksen: “Het gaat erom van binnen naar buiten te kijken wat daar gebeurt. En dan weer naar binnen te gaan om benodigde aanpassingen te doen.”

Voor snelle aanpassingen is een wendbare organisatie nodig. En dan zijn juist andere innovaties van belang. De ideeën achter agile of lean geven hiertoe handvatten, zegt Drolsbach: “Het gaat om de principes die hier achter zitten. Een organisatie die deze ondersteunt, krijgt automatisch meer focus op de wensen van klanten en meer bereidheid om te veranderen. Derksen: “Hierdoor wordt de organisatie an sich innovatiever en is het doorvoeren van veranderingen eenvoudiger. Het aanwakkeren van deze innovatiekracht, de capaciteit om te innoveren, is essentieel. Dit kan door vernieuwend gedrag en denken te stimuleren. Daardoor kan een bedrijf eenvoudiger inspringen op veranderingen en zelf ook veranderen. Dat is belangrijker dan sec een innovatie.”

Innovatie verbinden

Beiden hebben duidelijk de rol voor ogen die de CFO in dit proces kan spelen. In dit kader komen weer vaak de technologische kansen voorbij: “De financial beheert de systemen, werkt met data en business intelligence en heeft de data om nieuwe klantbehoeften te ontdekken.” Maar de financieel directeur moet zich ook bezighouden met andere vormen van innovatie. De kracht zit ‘m in het verbinden hiervan. Drolsbach: De ene vernieuwing vaart wel bij de andere. Ze hebben allemaal neveneffecten en versterken elkaar. De CFO is één van de weinigen die het overzicht over het gehele bedrijf en de kennis van alle afdelingen heeft. De CFO kan over de verschillende functies heen kijken. Vanuit die rol kan hij of zij de verbindende factor zijn, die stimuleert tot een nieuwe manier van denken.”   

Behalve een holistische opvatting op innovatie, is ook de plek ervan binnen de organisatie belangrijk. Een probleem is de verkokering binnen organisaties: innovatie zit in veel organisaties verscholen in een aparte afdeling, de verantwoordelijkheid ligt bijvoorbeeld bij ICT of R&D, zegt Drolsbach. “De aanjagers die willen innoveren zitten in één hoek, maar de rest van de organisatie wil niet mee.” Cultuur wordt vaak genoemd als een belemmering voor innovatie. Maar executives die dit aanvoeren hebben een probleem, zegt Drolsbach: “Zij zijn juist ook cultuurdrager van de organisatie en kunnen dus impact hebben op verandering.

“Knappe koppen”

Innovatief werken vraagt een ander soort financial, een type dat beiden al signaleren binnen bedrijven. Maar de ruimte om te manoeuvreren is beperkt. De business-controller is populair, zegt Derksen: “Maar als het puntje bij het paaltje komt, is zo’n business-controller nog steeds bezig met de maandafsluiting, in plaats van met de business.” Organisaties bieden wel meer ruimte om “allerlei knappe koppen data naar boven te laten halen om tot nieuwe inzichten te komen”. Maar echt een plek geven aan dit soort nieuwe functies dat gebeurt niet, zegt Derksen: “Vanuit de finance-hoek is de gewoonte om zaken strak in te regelen, met controlemechanismen. De financial richt zich nog te vaak op het realiseren van efficiency en het kunnen afleggen van verantwoording.”

Weg van de techniek

De welwillendheid onder CFO’s om te veranderen is er zeker, maar diens focus zit nog vaak in de technologische hoek van innovatie, zegt Drolsbach: “En bij te veel bedrijven draait het nog om losse initiatieven. Agile werken wordt ingezet om ICT-projecten anders aan te vliegen. Sommige initiatieven zijn puur technologie-gedreven.”

Dit levert enkel kortstondig succes op, denkt Derksen: “Mijn oproep is: stuur niet alleen op technologische innovatie, maar ook op andere vormen. Zorg dat je goed zicht hebt op de strategie en het management van de organisatie. Heb oog voor de cultuur, op nieuwe competenties en nieuwe vormen van werken. Bedenk dat innoveren ook op een kleinschalige basis kan starten en begin er gewoon mee. Juist door ermee te starten, kun je iets in gang gaan zetten. Op deze manier kan de CFO een grote impact hebben op de organisatiecultuur. Vanuit een besluitvormende positie is de financial misschien vooral op data gericht. Maar de CFO is ook aanjager en moet oog hebben voor alle vormen van innovatie.” 

Lees over de resultaten van het onderzoek onder CFO's dat Derksen & Drolsbach en CFO Magazine uitvoerden in het volgende CFO Magazine (verschijningsdatum 8 november).