Kees Gielen, CFO Friesland Campina streeft naar continuous improvement

Terugkijkend naar wat er in het vijfjarig bestaan van FrieslandCampina allemaal is bereikt, is CFO Kees Gielen een tevreden man. Dat heeft volgens hem niet alleen met de cijfers te maken maar ook met de professionele ontwikkeling van onderneming. Een ontwikkeling die altijd door zal gaan. FrieslandCampina streeft naar continuous improvement.

Wijzend op  de cijfers stelt Gielen dat het goed gaat met de onderneming. “We hebben wel een zware impairment gehad, maar structureel gaat het goed. Alle business groepen hebben zich verbeterd t.o.v. vorig jaar. In Europa blijven we een beetje achter momenteel.”

Op het organisatorische vlak is er sprake van een versnelling. “Er zijn veel zaken gecentraliseerd zoals belastingen, procurement en ICT. We hebben functionaliteit en specialisatie bij elkaar gebracht. Het bedrijf is op allerlei onderdelen aan het versnellen en doet dat op basis van onze route2020-strategie. Mensen in het bedrijf weten waar we naar toe willen en staan er ook achter. De komende vijf jaar gaan we in lijn met de strategie de tweede fase van de transformatie in. “Ook de leden-melkveehouders hebben reden om tevreden te zijn. “De melkprijzen zijn goed en de prestatietoeslag ontwikkelt zich ver boven de verwachting van vijf jaar geleden. Ik heb toen ooit gezegd dat het mogelijk zou zijn om op dit niveau terecht te komen. Men kon zich toen niet voorstellen dat het zo snel zou gaan.” 

Toegevoegde waarde

Ondanks de crisis ontwikkeld het bedrijf zich goed volgens Gielen. In Europa heeft de zuivelcoöperatie het moeilijk in de business to consumer markt, maar de commodity business zoals kaas, boter en melkpoeder, heeft zich het afgelopen jaar goed ontwikkeld. “Het is een mix van een structurele verbetering van de business en het verbeteren van de efficiency en anderzijds zijn ook de marktverhouding voor ons positief. We zijn actief in verschillende werelddelen en categorieën en als het bij de een wat minder gaat, doet de ander het wat beter. Het is een soort interne hedging. Dat zal ons ook in de toekomst helpen.”

Het streven van FrieslandCampina is om producten met meer toegevoegde waarde te leveren. “Op dit moment zitten we op 70% toegevoegde waarde en 30% commodity’s, dat laatste zal naar 20 en dan naar 10% gaan. Die trend zal zich de komende tien jaar voordoen, over vijf jaar is de verhouding waarschijnlijk 80/20. Wat blijft zijn de hele grote bulkstromen. Wij verwerken 1 miljoen kilogram melk per uur; we zijn de tweede grootste containervervoerder van Nederland en de grootste distributeur van Nederland.”

Risico's

“Er zijn altijd risico’s, niet altijd gaat alles goed en je hebt wel eens problemen in een land. Per saldo denken we dat met de basis die we hebben we heel goed gepositioneerd zijn voor de lange termijn. Dat geldt ook voor de mensen die we hebben en die hebben kunnen aantrekken.  Drie jaar geleden zagen we, omdat we zo snel groeiden, de schaarste aan goed opgeleide medewerkers als een risico. Nu zien we dat onze medewerkers een belangrijke asset aan het worden zijn. Mensen komen naar ons toe omdat ze voor ons willen werken. Dat is een groot compliment.”

Niet alleen de medewerkers moeten mee in de ontwikkeling van FrieslandCampina maar ook de toeleveranciers. “FrieslandCampina heeft na de fusie Foqus ontwikkeld. Dit kwaliteitsprogramma borgt onder andere  de kwaliteit van de boerderijmelk, maar ook de verwerking op de productielocaties.  De boeren zien in dat je daardoor succes kunt hebben in de markt. De Chinese president heeft met ons gesproken over de manier waarop we  in Nederland zuivel produceren. We hebben het imago dat we goede melk leveren. Dat is mede de basis voor  het succes van Friso in China. De leden zien dit en realiseren zich dat dit succes in belangrijke mate afhankelijk van hun prestaties: hoe beter de kwaliteit van hun melk is, hoe beter het eindproduct is.”

Governance

De leden-melkveehouders hebben een belangrijke stem in het reilen en zeilen van FrieslandCampina, zij zitten in alle vertegenwoordigende organen. De Raad van Commissarissen bestaat uit 13 personen, waarvan 9 leden-melkveehouders. De coöperatie is verdeeld in 21 districten, die elk een districtsraad hebben, De leden van de coöperatie benoemen de besturen van deze 21 districten, die gezamenlijk de uit 210 leden bestaande ledenraad vormen. Nadat de jaarcijfers zijn gepresenteerd aan de ledenraad, worden er districtsbijeenkomsten georganiseerd waar de cijfers nog een keer worden gepresenteerd aan de leden. Dit jaar waren er 85 bijeenkomsten

“Dat is heel inspirerend, zij stellen kritische vragen. Het zijn actieve aandeelhouders die het bedrijf heel goed kennen”, aldus Gielen. Hij ziet de structuur van de coöperatie niet als hinderend “Als bestuur hebben we veel te maken met de RvC, dat is hetzelfde als bij beursgenoteerde onderneming. Daarnaast moet het bestuur van de coöperatie eest goedkeuring krijgen van de ledenraad. Je verwacht het misschien niet, maar als iets snel moet gebeuren, bijvoorbeeld een grote acquisitie, kunnen we heel snel schakelen.”

Digitale Transformatie

Technologie speelt een belangrijke rol in de strategie van FrieslandCampina. “ Melk is veel complexer en diverser dan iedereen denkt”, stelt Gielen. ”Je kunt melk op verschillende manieren ontleden en gebruiken voor allerlei producten. Het wordt wel eens vergeleken met een olieraffinaderij. Melk bestaat uit  rond de 400 componenten die je kunt verwerken in talloze voedingstoffen en producten. Dat zie je ook aan onze technologie. We maken op basis van ingrediënten uit melk hoogwaardige kindervoeding en onze pharma lactose zit in iedere tweede pil. We maken ook stof voor inhalers. Onze kennis van zuivelverwerking is in meer dan 140 jaar opgebouwd.”

Al voor de fusie waren Friesland Foods en Campina beiden zeer technologisch supply driven georganiseerd. De onderneming is nu bezig dit om te zetten naar marktsucces.

Op het gebied van IT spelen er volgens Gielen twee grote projecten. Zo is de onderneming al drie jaar bezig met het backbone-project van SAP onder de naam ‘Summit’ en een zogeheten template systeem waar alles in komt te zitten. “Je moet goed zorgen dat je de basisprocessen voor elkaar hebt. Door scherp vast te houden aan standaardisatie hebben we slechts 10% lokalisaties. Het gaat ook goed met standaardisatie van processen op ketenniveau. Dat is de basis voor het bedrijf op de lange termijn. “

Uit deze processen komen veel data beschikbaar waar FrieslandCampina gebruik van maakt. “De afgelopen jaren was het interessant om te zien dat al onze bedrijven bezig zijn geweest met systemen om data toe te kunnen passen. Een voorbeeld is dat een proef die we hebben gedaan waarbij  buitenlandse klanten via een soort Skype een boer in Nederland konden spreken terwijl hij zijn bedrijf liet zien. Dat heeft impact. Je kunt zo op een goede manier in de markt komen. Tot nu toe is de ontwikkeling van nieuwe media via de verschillende opco’s verlopen. Nu is het een van onze topprioriteiten geworden. We hebben een centraal team geformuleerd, bestaande uit 20 personen, dat wereldwijde best practices verzamelt en deelt met onze merken en landen.”

Net als andere ondernemingen probeert ook FrieslandCampina beschikbare data te gebruiken voor bedrijfsdoeleinden. “Voor mij is big data dat je vanuit internet , Facebook of Twitter data naar je toe haalt en analyseert, en op basis daarvan beslissingen neemt. Daar zijn wij nog niet heel ver mee”, erkent Gielen.” Wij richten ons nu op de zaken die haalbaar zijn en snel gaan en geld opleveren. We volgen wel de sociale media om te kijken wat er wordt geschreven over ons bedrijf of merken. We zitten voor een deel in de b tot b markt en dat is toch anders dan de consumentenmarkt waar we veel actiever zijn op dit gebied.”

Verandering in keten

Om van supply driven naar market driven te gaan, heeft FrieslandCampina veranderingen in de keten doorgevoerd. “We hebben een aantal afdelingen gecentraliseerd. We zijn ook meer gaan specialiseren om tot een hoger niveau van functionele kennis te komen en om dingen sneller en beter te kunnen doen. Ons shared service center finance is een voorbeeld net als  het invoeren van global merken voor onze melk en kaasproducten. We hebben nu global capital teams en marketing expertise etc.”

 Ook de opco’s krijgen met veranderingen te maken. De fabrieken worden losgemaakt van de opco’s en worden via de business groepen centraal aangestuurd. Op die manier vallen de fabrieken volgens Gielen veel beter te beoordelen op KPI’s die voor die fabrieken relevant zijn. “Een fabriek moet operationeel zo efficiënt mogelijk, met zo weinig mogelijk verspilling, arbeidskosten en budget, producten maken met de juiste kwaliteit op het juiste moment. Resultaten worden niet meer gemengd met resultaten van een sell-unit. De sell-unit moet zorgen dat de verkoop- en marketingplannen goed zijn zodat forecasts goed zijn. Je kunt sell units op deze manier ook beter beoordelen. De resultaten worden cleaner. Deze beweging is vorig jaar ingezet en is eind van dit jaar geeffectueerd. We komen van local for local en aan het eind van het jaar zitten we op een totaal ander traject. Dat is voor ons relatief snel.”

De snelheid van de veranderingen kunnen via KPI’s worden gemeten maar hoe meet je de effectiviteit?

“Dat kun je afmeten aan je marktaandeel. Je moet niet alleen groeien, maar je moet je marktaandeel vergroten. In Nederland  is er sprake van groei, we zijn bezig met majeure programma’s en grote  projecten die een aantal jaren duren. De melkverwerkingscapaciteit van onze Nederlandse vestigingen gaat verdubbelen de komende jaren. Dat heeft ook gevolgen voor de kostprijs. Er zijn niet veel bedrijven die tegen ons op kunnen. Deze dalende kostprijs gaat ons helpen met een verdere en dat wordt ondersteund door alle expertise die we samen brengen. De afgelopen drie jaar is er voor 1,8 miljard euro geïnvesteerd. Het komende jaar staat er voor 700 miljoen aan investeringen op het programma.70% daarvan wordt in Nederland gerealiseerd.”

De eerste vijf jaren van de transformatie zitten er op. Gielen maakt zich op voor de tweede fase, er wordt nog besproken wat de targets voor de tweede fase zullen zijn. Als het aan hem ligt, komt er een behoorlijk grote target aan te hangen. “Ik heb geleerd dat als je dat niet doet, je intern minder drive hebt om die targets te bereiken. We hebben bijvoorbeeld en belangrijke procurement target per jaar. Het gaat me niet om het halen van het bedrag, maar om een cultuur van continuous improvement in de onderneming te brengen.  We hebben een transformatie-unit die 3S heet en staat voor scale, scope en speed. We willen beter gebruik maken van onze scale. We richten ons duidelijk op een paar dingen, scope, en we willen speed, het moet snel gebeurden. Transformatie wordt een continue proces. Over 20 jaar is FrieslandCampina ook nog aan het transformeren!”