Jaska de Bakker, CFO Royal HaskoningDHV: "Alle voordelen uit fusie halen, zowel aan omzet- als kostenkant"

Eind februari 2012 lieten DHV en Royal Haskoning weten de krachten te gaan bundelen. Door een fusie op basis van gelijkwaardigheid verdubbelde de slagkracht van beide organisaties en ontstond de nieuwe onderneming Royal HaskoningDHV, die wereldwijd tot de top 40 van de projectmanagement-, ingenieurs- en adviesbureaus behoort. "Onze focus ligt op de marge verbeteren en autonome groei."


Met 8000 medewerkers, 100 kantoren in 35 landen en een omzet van 700 miljoen euro kwam het bedrijf met stip binnen op de wereldwijde top tien van niet-beursgenoteerde onafhankelijke ingenieursbureaus.

Nu het in elkaar schuiven van de organisaties is voltooid, is het volgens Jaska de Bakker, CFO van Royal HaskoningDHV, zaak om alle voordelen van de nieuwe combinatie te benutten. “We hebben een zeer breed portfolio, nu moeten we zorgen dat we de juiste klanten bereiken. We zijn nu een groot bedrijf, we kunnen grotere projecten aan en die willen we ook hebben. We moeten alle voordelen eruit halen, zowel aan de omzet- als aan de kostenkant. Daar zijn we nog wel even druk mee.”

Groei via acquisities staat volgens De Bakker niet hoog op de agenda. “We hebben beide net via deze fusie de grootste acquisitie uit onze geschiedenis gedaan.” Terugkijkend op de fusie, die op 1 juli 2012 officieel werd, en de daaropvolgende integratie van beide bedrijven valt op dat die vrij snel en zonder noemenswaardige problemen is verlopen. Dat heeft volgens De Bakker alles te maken met het voortraject van de fusie en de duidelijk aanwezige culturele fit.

“Als ik het hele proces bekijk, is de positieve spirit die we in het begin hadden gebleven, ondanks het feit dat de markt moeilijk is. We hebben via intranet een poll gehouden en bijna 95 procent van onze medewerkers stond achter de fusie. Dat is erg belangrijk, want we zijn een organisatie van professionals. Er was al veel respect tussen de bedrijven. In het buitenland werken we veel samen op het gebied van watermanagement, we hadden ook al een joint venture op het gebied van tunnels. De culturen sluiten heel goed op elkaar aan.”
__________________________________________________________________________________
Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid van de CFO Association bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO DAY. Daarnaast ontvangt u CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

Op het moment dat de fusieplannen naar buiten werden gebracht, waren de twee raden van bestuur al drie maanden in het diepste geheim bezig de contouren van de nieuwe organisatie uit te zetten. Een van de dingen waar De Bakker trots op is, is dat het overleg tot het laatste moment ook echt geheim is gebleven. “We hebben de fusie zelf uitgetekend, er waren tot dat moment geen externe adviseurs bij betrokken en dat heeft, denken we, ook geholpen om het geheel geheim te houden.”

Tijdens de onderhandelingen over de fusie werd terloops geschiedenis geschreven. Het was een fusie van gelijken, waarbij werd ingezet op het gebruik van de pooling of interest-methode. De accountant ging hier niet zonder slag of stoot mee akkoord. “We hebben flink wat discussies gehad met de accountant en zelfs het vaktechnische bureau van de accountants heeft zich over de kwestie gebogen. Het uitgangspunt van de accountant was: een fusie van gelijken bestaat niet. Dat betekent dat de een de ander zal moeten overnemen. Dat heeft bovendien tot gevolg dat je goodwill in de boeken gaat krijgen en daar jarenlang op moet afschrijven, waardoor je minder winst zult maken. We hebben echt een robbertje moeten vechten. Uiteindelijk was de conclusie dat alles in één hand zou komen als we eerst de stichtingen zouden fuseren (iedere organisatie was in handen van één of meer stichtingen die de aandelen bezaten, red.), en dat daarna de bedrijven konden fuseren zonder dat de een de ander hoefde te kopen. De conclusie van het vaktechnisch bureau was dat er misschien nog een nieuw hoofdstuk moest worden geschreven in de richtlijnen”, lacht De Bakker.

Bij de aankondiging van de fusie, in februari, stond al vast wat de tien business lines zouden worden en wie de bazen daarvan werden. “Van februari tot en met juni hebben we een post merger integration gehad, alleen in ons geval was het pre merger integration. We gingen pas in juli operationeel fuseren, maar voor die tijd hebben we alles tot in detail uitgedacht”, vertelt De Bakker, die vanuit de raad van bestuur de integratie leidde. “Dat was omdat ik in mijn vorige functie als consultant bij de Boston Consulting Group al drie fusies had begeleid en ook bij Leaf, mijn vorige bedrijf, heb ik een fusie-integratie gedaan.”

In welk opzicht was deze integratie anders?


####


“In ieder geval ging alles sneller. Dat hebben we bewust gedaan, want bezig zijn met een fusie leidt af van de dagelijkse business. Mijn vorige bedrijf verkocht kauwgum en snoep. Daar draait de fabriek wel door. Maar als je eigen mensen degenen zijn die de omzet moeten maken, moeten die niet afgeleid worden. Dat gaat gewoon direct ten koste van de omzet of van de acquisitie van nieuwe opdrachten.”

Ook de financiële afdelingen moesten in elkaar worden geschoven en er moest een due diligence worden uitgevoerd. De Bakker koos bij dit laatste voor een pragmatische aanpak: “We hebben bij de due diligence veel gebruikgemaakt van de dossiers die de accountant al had. We hadden allebei dezelfde accountant en die had alle informatie die over de jaren heen was opgebouwd. Daarnaast werden er ook externe deskundigen ingeschakeld om te bepalen wat de waarde van de bedrijven was. Zo werd bevestigd dat die gelijk was.”

De nieuwe finance-organisatie staat inmiddels. “Ik heb mijn eigen dreamteam kunnen samenstellen. We zijn een fusie van gelijken, dus we hadden ook vergelijkbare posities aan beide kanten. Ik kon voor iedere functie kiezen uit twee mensen. Het is uiteindelijk een mooie mix geworden van Haskoning- en DHV-medewerkers die ideeën hebben hoe ze hun vakgebied een stap verder kunnen brengen.”

Er zijn nog een paar klussen die nog niet af zijn, zoals het aanpassen van de rapportagesystemen en de managementrapportage. “We hebben de jaarcijfers van 2012 nu als één geheel gemaakt, die zijn net af en daar zijn we best trots op. We consolideren in een systeem van DHV, Royal Haskoning moest daar in gezet worden.”

Daarnaast is De Bakker nog steeds bezig de managementrapportage strak te krijgen. “Je komt vanuit twee werelden met verschillende definities en verschillende accountingprincipes, die zijn nu wel aligned. We zijn georganiseerd in business lines, terwijl de cijfers uit de landen komen. Die moeten eerst worden verdeeld naar business lines en daarna weer internationaal worden opgeteld.”

De keuze voor business lines is een bewuste keuze geweest in het pre merger-overleg. DHV had een landenmodel en Royal Haskoning een business line-model. “Ik moest eraan wennen. Het is strategisch de juiste keuze, maar het maakt de financiële en managementrapportage een stuk complexer en daarmee ook mijn werk en het werk van alle finance-medewerkers.”

Toch zijn er goede argumenten voor deze keuze. “Het heeft te maken met de vraag hoe de wereld schuift en waar de business is. Op het moment is de business in Nederland moeilijk en het is gewoon eenvoudiger om je mensen goed in te zetten als je een business line hebt die over landen heen gaat. Je kunt ook beter kennis delen en je praat meer de taal van de klant. De business line Industry, Energy and Mining praat met Heineken en Akzo in hun taal, de taal van een waterschap in Nederland is weer heel anders.”
__________________________________________________________________________________
Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid van de CFO Association bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO DAY. Daarnaast ontvangt u CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

De vraag die zich na alle alarmerende berichten over boekhoudfraude en gebrek aan controle bij soortgelijke organisaties als Royal HaskoningDHV opdringt, is hoe de controls hier geregeld zijn. “De financiële afdelingen in de landen rapporteren in eerste instantie aan finance. Dat heeft concreet tot gevolg dat je, in geval van een conflict tussen de lijn en de controller in een land, als CFO ook echt support kunt geven aan de controllers en dat zij zich gesteund voelen om hun hand op te steken als er iets gebeurt waar ze het niet mee eens zijn. Als je dit niet doet, kan een lokale businessmanager die het niet met de lokale controller eens is, hem eruit werken. Dat kan bij ons niet, ik ga dan kijken wat er aan de hand is”, stelt De Bakker.

“Daarnaast, als je kijkt naar de dingen die in het nieuws zijn, moet ik wel zeggen dat het voor een controller bij een project inherent moeilijker is om te zeggen hoeveel er is verkocht dan wanneer het om een concreet product gaat. Ik kom uit de wereld van snoepjes en kauwgom, het is eenvoudig om te zeggen: we hebben zoveel snoep verkocht. Het is lastiger om te zeggen: dit project is voor 60 procent klaar of voor 80 procent. Dat kan alleen in samenwerking met de projectmanager worden bepaald. Belangrijk in ons kwaliteitssysteem is de project review: alle significante projecten worden maandelijks besproken door een combinatie van de lijnbaas en de controller om te zorgen dat kennis wordt gedeeld. Zo houden we goed zicht op projecten.”

Verder zit finance strak op alle uitstaande debiteuren en onderhanden werk. “Als bij ons de debiteuren over een bepaalde grens gaan, bijvoorbeeld meer dan een jaar uitstaan, wordt het uitstaande bedrag automatisch van de winst afgetrokken. Door deze debiteurenregel heeft het geen zin om trucjes toe te passen waarbij de verkopen groeien, maar de debiteurenposities ook. Het is een kwestie van checks en balances aan de ene en meer soft controls aan de andere kant.”

Leiden deze maatregelen tot het gevoel meer in control te zijn? “In mijn visie doorloopt finance altijd vier stappen. Stap één is terugkijken, zorgen dat de administratie en de rapportages kloppen. Twee is in control zijn, dat heeft bij ons vooral met projecten te maken. Drie is vooruitkijken, en stap vier is fact based decision making: zowel operationele als strategische beslissingen moeten zijn gebaseerd op goede analyses. Die fasen van financieel management moet je door. Hoe verder je opschuift, hoe meer je moet samenwerken met de business en hoe meer waarde je kunt toevoegen als finance.”

Terwijl De Bakker net voor elkaar had dat met één druk op de knop alle cijfers uit het systeem rolden, zodat ze zich kon concentreren op het maken van de juiste analyses ter ondersteuning van beslissingen, zette de fusie haar en haar team weer twee tot drie stappen terug.

“Dat geeft wel een zekere frustratie. Je wilt de business goed bedienen met duidelijke rapportages. Je stopt er nu heel veel werk in en er komt eigenlijk minder uit. Je wilt 10 procent aan het terugkijken besteden en 90 procent aan de rest, nu besteden we 60 procent aan het terugkijken en de juiste administratie en rapportages. Daar komen we wel weer uit, we zijn al een heel stuk opgeschoven.”

De Bakker is blij met fusie, maar is minder te spreken over de resultaten in de business. Dat ligt volgens haar niet aan de fusie, maar aan de markt en ook een beetje aan de organisatie. “Het ligt eraan hoe agressief of commercieel wij zijn als bedrijf. Wij willen onze klanten zo goed bedienen dat we ze wel eens iets mooiers geven dan is afgesproken, en soms vergeten we dat we daar ook goed voor betaald moeten worden. Het mag soms wel iets scherper. Daar wordt aan gewerkt. Er wordt ook aan gewerkt om scherper te zijn op het aanpassen van de capaciteit op wat we uit de markt kunnen halen aan werk. Dat is iets waar we in deze tijd heel veel aandacht aan besteden.”

De Bakker heeft in haar carrière verschillende grote processen doorlopen, van overnames en fusies tot een herfinanciering en een reorganisatie. Op de vraag welk proces ze het meest uitdagend vindt, luidt het antwoord: “Ik heb het gevoel dat ik in de drie jaar dat ik nu hier CFO ben, meer ervaringen heb opgedaan dan de gemiddelde CFO in tien jaar tijd. Vanuit persoonlijke ontwikkeling bekeken ben ik hier erg blij mee. Het meest uitdagend vind ik fusies en overnames, dat heb ik altijd erg leuk gevonden en het was ook mijn vorige baan. De herfinanciering in 2011 was een interessante nieuwe ervaring om bij te schrijven. Reorganisaties zijn niet echt leuk; zoiets is noodzakelijk dus je gaat ervoor, maar het is niet iets waar je heel veel energie van krijgt.”

In haar stijl van leidinggeven probeert De Bakker zich aan te passen aan de persoon aan wie ze leiding geeft. “Sommigen hebben meer coaching nodig en anderen niet. Ik geef mensen de ruimte die ze nodig hebben. Ik ben redelijk veeleisend, maar eigenlijk het meest voor mezelf. Dat komt denk ik door mijn opvoeding tot strategieconsultant bij BCG: dingen moeten echt kloppen. Als iemand iets aanlevert, ga ik het echt bekijken en onderzoeken of het beter kan.”

Dit hoort volgens haar ergens ook wel bij het vak van CFO. “Je moet iets van perfectionisme hebben of doorzagen: hoe zit het nu echt? Het is een balans vinden tussen echt doorprikken, maar ook weer niet te vaak, anders gaat de ander achterover leunen en denken: Jaska lost het wel op. Soms vind ik het ook leuk om een complex puzzeltje op te lossen. Ik ben econometrist. In mijn studie ging het er ook om problemen te vertalen naar getallen en berekeningen en op die manier de juiste oplossing te bereiken. Dat komt ook terug in het fact based decision making waar ik het over had. Daar draait het naar mijn gevoel in feite om. Ik spreek mensen erop aan als ik denk dat iets niet goed doordacht is.”

Als CFO heeft De Bakker naast een beslissende stem op het financiële vlak ook een belangrijke rol in de raad van bestuur als geheel. “Dat zit onder andere in risico’s zien en managen en die risico’s dan ook bespreken. Risk is een zaak van de raad van bestuur in zijn geheel. We hebben een risk assessment board, met daarin de raad van bestuur en het hoofd juridische zaken, die kijkt naar risicovolle projecten. De director internal audit and risk rapporteert aan mij. Zijn team levert input voor de risk assessment board.”

De grootste uitdaging waarvoor De Bakker zich de komende tijd gesteld ziet, is naar eigen zeggen het scherper krijgen van de organisatie op twee gebieden: de projectwinstgevendheid en de capaciteit in lijn krijgen met wat er aan werk uit de markt wordt gehaald.

“Daar richt ik mijn aandacht op. Ik wil verder opschuiven in de fasen van financieel management, waarbij terugkijkende cijfers met één druk op de knop tevoorschijn komen en de financiële mensen zich meer bezig kunnen houden met control, vooruitkijken en fact based decision making. Wanneer we dit bereiken, kan ik niet zeggen. Je kunt niet zeggen: nu zijn we er. Het is een verhaal van constante verbetering.”