De tijden dat de controller zich als een schim achter zijn CFO kon verschuilen zijn voorbij. Nieuwe regels, lastige vragen van accountants en van bestuurders dwingen de controller uit de schaduw te treden. De vraag is hoe. Op het tweede Jaarcongres Controlling werd geprobeerd een antwoord te vinden op deze vraag.

Door Hanno Bakkeren "Wij controllers zijn goed in informeren, maar slecht in communiceren", zo opende Gert Greveling, dagvoorzitter en voormalig partner bij Deloitte & Touche, het tweede Jaarcongres Controlling. De circa 200 aanwezige controllers hadden in het auditorium van hotel De Leeuwenhorst amper een comfortabele stoel bemachtigd, toen ze van Greveling opdracht kregen om weer op te staan. "Kijk eens om je heen en ga de komende twee minuten maar eens kennismaken en handen schudden met je vakgenoten in deze zaal." Het ging de controllers opvallend goed af. Er werd gelachen, gebabbeld en er werden visitekaartjes uitgewisseld. Ze kunnen het kennelijk wel, communiceren, al moet het hun dan verteld worden. Betere communicatie kan en moet, zo was vanmiddag de teneur. Hans Leijtens, expert en coach voor controllers, probeerde in twee anderhalf uur durende workshops de vinger op de zere plek te leggen en de deelnemers handvatten aan te reiken om beter te communiceren dan nu gebruikelijk is. Het kan volgens Leijtens namelijk anders, maar er is wel wat voor nodig, te beginnen met een uitgesproken wil om het anders te doen. "Waarvoor is de controller op aarde?" vroeg hij zijn gehoor. "Welke rol wil je spelen, wat wil je bereiken?" Een lastige vraag, zo bleek. De aanwezigen kwamen niet veel verder dan een weinig inspirerend 'inzicht verschaffen', 'zorgen dat je in control bent', of 'focus houden'. De panelleden waren meer uitgesproken. Volgens Bart van den Huijsen, Business Control Manager bij Heineken, zitten veel controllers nog vast in hun klassieke rolpatroon: de baas duidelijk maken dat de boel netjes op de rails staat. "Maar om echt impact te hebben zul je je verhaal moeten kunnen overbrengen." Controllers zouden zich volgens hem en Leijtens veel meer moeten richten op het effect dat ze willen sorteren, zich moeten afvragen hoe ze hun klanten (lees: het management) beter kunnen bedienen. Leijtens: "Wie vraagt zijn baas wel eens wat hij nu eigenlijk van hem verwacht?" Hooguit drie weifelende vingers in de zaal gingen de lucht in. "Zie je wel. Doe dat morgen nou gewoon eens, stap op hem af en vraag het. Het zou me niet verbazen als hij het ook niet precies weet." DIALOOG Om controllers en management tot een dialoog te dwingen heeft Heineken de bonus van de controllers voor een kwart afhankelijk gemaakt van de 'managerssatisfactie'. Manager en controller zitten minimaal twee keer per jaar om de tafel om hun wensen en verwachtingen op elkaar af te stemmen. Een gevaar is wel dat de controller zijn oren te veel naar de manager laat hangen in plaats van zich te focussen op wat volgens hemzelf noodzakelijk is. Panellid Eric Kemperman, CFO van Towrail, verwachtte meer heil van wederzijds inlevingsvermogen. Controllers praten vanuit hun technische expertise en proberen het management doorgaans te overtuigen met een stortvloed aan informatie. Als dat niet lukt, gooien ze er nog een schepje informatie bovenop. Maar daar zit die manager niet op te wachten. Een manager is op zoek naar verkoopargumenten, input waarmee hij zijn medebestuurders kan overtuigen van de noodzaak en commerciële belangen van bepaalde veranderingen. Kemperman: "Om elkaar beter te begrijpen zouden alle controllers eigenlijk een cursus marketing moeten volgen." Een manager uit het publiek had het omgedraaid en al zijn sales- en marketingmanagers naar een cursus 'Financieel management voor niet-financiële managers' gestuurd. "Werkt prima", zei hij. Ook op het gebied van presentatie is veel winst te behalen. Kemperman: "Wie presenteert zijn cijfers live aan het management?" Slechts een enkele vinger ging omhoog. "Zonde, een gemiste kans", vond Kemperman. "Anders dan wat rondgestuurde Excel-sheetjes biedt een live presentatie je de kans om te excelleren en de cijfers een menselijk gezicht te geven. Bovendien is het pure efficiencywinst. Informatie wordt door iedereen anders geïnterpreteerd, hetgeen tot misverstanden en vragen leidt. Met een presentatie heb je iedereen bij elkaar en krijgt iedereen dezelfde boodschap." Eng? Ja natuurlijk, maar je hoeft volgens Kemperman ook geen 'superperformer' te worden. "Durf gewoon te praten vanuit je vak. Er zijn simpele trucjes om mensen binnen je eigen comfortzone naar je toe te lokken. Kom bijvoorbeeld eens met een afwijkende rapportage. Wissel het serieuze af met iets luchtigs als: 'We hebben dit jaar gezamenlijk 5000 liter koffie gedronken.' Die info heb je. Haal die er maar uit, doe eens gek, gebruik een beetje flair en humor en je zult zien dat de boodschap veel beter overkomt." Heinekens Van den Huijsen vult aan: "Controllers hebben de neiging om geroutineerd hun rapportages af te draaien, maar probeer die arrogantie eens los te laten. Ga gewoon aan tafel zitten, wacht af en vraag het ze: 'Jongens, wat willen jullie nu eigenlijk weten?' Praat ook niet over 'mijn' cijfers maar over 'onze' cijfers." Wie iets wil veranderen, zal aan zichzelf en zijn omgeving moeten werken, stelt Leijtens. Dat 'zelf' is op te splitsen in kennis, ervaring en persoonlijkheid. Met de kennis zit het volgens Leijtens bij 99 procent van de controllers wel goed. Persoonlijkheid plaatst hij tussen haakjes, want die is nu eenmaal moeilijk te veranderen. Blijven ervaring en omgeving over. Op het gebied van ervaring is met een tijdelijke carrièreswitch naar sales of marketing veel te winnen. Wat betreft de omgeving is er niet zelden sprake van een discrepantie tussen hoe we onszelf zien en hoe anderen ons zien. "Praat daarover, stap op het management af. Het is de enige manier om erachter te komen." Wees je ook bewust van de verschillen in locus: controllers hebben doorgaans een externe locus (gebeurtenissen in de buitenwereld overkomen je), terwijl managers een interne locus hebben (de buitenwereld is stuur- en maakbaar). Waak voor aangeleerde hulpeloosheid, waarschuwt Leijtens. Wie hogerop wil, zal zijn focus volgens Van den Huijsen moeten verleggen van extern naar intern. "Je wordt meer en meer gesprekspartner. Dat betekent dat je geloof moet hebben in je eigen bijdrage en deze ook moet leren uitdragen. Maar ken je rol. Het bedrijf zit al vol met kleine ondernemers die elkaar met salesprognoses overschreeuwen." Over het verschuiven van die rol ging het in deel twee van Leijtens' workshop. "Wat is jullie kernwaarde?" vroeg Leijtens aan het verse panel, bestaande uit Gerard Zeilmaker (ABN AMRO), Ernst-Jan van Rooijen (Versatel) en Peter Bootsma (INBO). Van Rooijen zag zijn rol vooral als beslissingsondersteunend: "Ogenschijnlijk commercieel aantrekkelijke mogelijkheden blijken met de inzichten vanuit control soms een stuk minder aantrekkelijk voor Versatel in zijn geheel." Zeilmaker zag het als zijn belangrijkste taak om 'de heren in het spoor te houden, ze ervan te overtuigen dat Sarbanes-Oxley heel nare gevolgen kan hebben'. Vragen die hij van deze 'heren' kreeg hadden dan ook vaak betrekking op SOX, IFRS en het daaraan gekoppelde aftasten van de grenzen van het toelaatbare. evolutie In de evolutie van de controller onderscheidt Leijtens vier rollen: die van uitvoerder, specialist, begeleider en coach. Coach als het hoogst haalbare? Leijtens: "Als controller willen we allemaal met de business meedenken, maar dat kan alleen als de basis in orde is." Helaas is dat in de praktijk zelden het geval, zodat veel aanwezige controllers het gros van hun tijd met standaardrapportages in de weer zijn. "Omdat ik de enige ben die het kan", klonk het uit de zaal, en 'om voeling te houden met de materie'. Leijtens: "Uitvoerder zijn is geen schande, maar als het niet nodig is, zoek het dan een treetje hoger." Dat vergt behalve vakmanschap ook persoonlijkheid. Was je als uitvoerder nog relatief onzichtbaar, als begeleider of coach zul je je verhaal moeten verkopen en de interactie moeten aangaan. "Je zult moeten overbruggen in plaats van overtuigen, boeien in plaats van poneren." Dat controllers niet langer verstoppertje kunnen spelen werd pijnlijk duidelijk tijdens de daaropvolgende lezing van professor Steven Schuit, hoogleraar ondernemingsrecht aan de Universiteit Utrecht en adviseur bij Allen & Overy. "U wordt als controller nergens genoemd in de code-Tabaksblat, maar ik kan u vertellen dat op dit moment een aantal van uw collega's door mijn collega's wordt verhoord in de Ahold-enquete. Controllers net als u, die anders hier in de zaal hadden gezeten en misschien wel hier vooraan", zei Schuit, wijzend op het rijtje genomineerden voor de Controller of the Year Award 2005. Ook in de bouwfraude bleken bij twee bouwbedrijven de controllers verantwoordelijk voor de schaduwboekhouding, wist Schuit. "U kunt daarom lachen, maar ik verzeker u dat hun zware straffen boven het hoofd hangen. En ik kan u ook verzekeren dat u zich in zo'n geval niet achter uw baas zult kunnen verschuilen. Die zal doodleuk zeggen dat hij van niks wist en naar u wijzen." In de zaal verstomde het gelach abrupt, waarop Schuit retorisch vervolgde: "Wil die Schuit ons bang maken? Nee, ik wil u slechts de ogen openen. Zorg dat u niet in de gevarenzone komt, u bent het hart van de corporate governance." Nadat de zaal weer enigszins van de schrik was bekomen, was het tijd voor iets feestelijkers: de uitreiking van de eerdergenoemde Controller of the Year Award 2005. Deze eer viel te beurt aan de winnaar van vorig jaar, Jouke van der Veer, CFO van cateraar Albron. Hij had naar eigen zeggen veel plezier beleefd aan zijn uitverkiezing: "Ik werd opeens overal gevraagd om uit te leggen wat we deden. Erg leuk, al is de aandacht soms zo groot dat ik selectief moet zijn." Hij hoopte dat de winnaar van dit jaar, Matthijs Lusse van uitgeverij Wolters Kluwer, zijn 'ambassadeursschap' het komende jaar met evenveel plezier zou vervullen. Lusse werd vooral gelauwerd vanwege de doortastende manier waarop hij handen en voeten heeft gegeven aan de nieuwe strategie van Wolters Kluwer, die rust op drie pijlers: productontwikkeling, kostenbesparing en het reorganiseren van de activiteiten binnen de divisies. Group controller Matthijs Lusse kreeg de taak om nieuwe parameters te ontwikkelen en informatiestromen te structureren, zodat de strategie uitvoerbaar en meetbaar werd. Lusse werd door Van der Veer geprezen voor de manier waarop hij 'cijfers en business bij elkaar had gebracht en dankzij een multidisciplinaire aanpak binnen Wolters voor een brede acceptatie had gezorgd'. Lusse, die tijdens de lunch nog zat te mopperen dat hij voor deze nominatie helemaal had moeten overvliegen vanuit Barcelona, straalde nu van oor tot oor. Op Grevelings vraag wie hij straks als eerste zou gaan bellen, antwoordde Lusse: "Mijn vrouw." Greveling: "Ach, kijk eens aan, als dat geen echte controller is."