Integreer disciplines: Regie op inkoop bij planning en control

Na ruim twintig jaar in zowel inkoop als financiën valt het mij op dat de processen tussen deze twee disciplines nog zo weinig zijn geïntegreerd. Aan de verkoopkant hanteren we een strak debiteurenbeleid, aan de inkoopkant overheersen nog veel vragen.

Waar is de factuur? En: hoelang kunnen we de betaling uitstellen? Aan de inkoopkant zijn er echter genoeg bewezen modellen die vergaande integratie ondersteunen. Daarbij heeft een actuele en valide controlling en treasury enorm veel baad bij goed ingevoerde inkoopcontracten. Waarom zijn de modellen dan nog geen gemeengoed? Bijna geen enkele organisatie bestaat zonder financiële processen. Dat betekent dat we vanuit financiën nogal wat stakeholders hebben.

In de basis zijn dat echter maar vijf kernentiteiten. De interne budgethouders (kostenplaatsen of budgetcodes, vaak nog verdeeld in OPEX en CAPEX), verkoop voor debiteurenbeheer, inkoop voor crediteurenbeheer, personeelszaken voor de salaris componenten en als laatste de Belastingdienst. De directie, accountant (kostensoorten), aandeelhouders en financiers zien slechts de resultanten van deze vijf kernentiteiten en zijn dus geen primaire klant. Hun acties en vaak meer reacties, zijn altijd gevoed vanuit deze vijf kernen. Drie van deze kernentiteiten vinden we terug in de waardeketen van Porter (1986): hij onderscheidt hierin de input (inkoop), bewerking (vormen, omvormen, samenstellen: de budgethouder) en output (verkoop).


Geschakeld
Zeker in een business to business-markt zijn inkoop en verkoop geschakelde processen. Dat deze processen identiek, doch commercieel in belangen omgekeerd zijn, mag onder meer blijken uit het feit dat de marketing verkoop portfoliokwadranten van de Boston Consulting Group in 1983 door Peter Kraljic zijn overgenomen in zijn inkoopportfolio. Deze spiegeling is in “re-thinking the sales force” van Neil Rackham (1998) zelfs geïntegreerd in een doorlopend proces naar de eindgebruiker.

In de erp-systemen van vandaag de dag zijn de verkoop, fiscale aspecten en de primaire procesgebonden inkoop (het mrp-deel) vaak wel goed ingeregeld. Personeels- en salarisadministraties draaien veelal nog op subsystemen maar zijn goed in te lezen in het erp. Maar in hoeverre hebben wij onze totale inkoopstroom in het vizier? Vanuit de Dupont-chart weten we dat het effect van een goede inkoopbeheersing een enorme invloed heeft op de bedrijfsresultaten. En goede bedrijfsresultaten geven weer de mogelijkheid om de salesportfolio verder te vitaliseren!

Daarnaast wil ik stilstaan bij het kwaliteitsdenken. Sinds de jaren tachtig is hierin veel veranderd: van de outputcontrole naar de inputcontrole. Natuurlijk wordt binnen de financiën de crediteurenfactuur gecontroleerd (dit is de input voor de financiële boeking). Maar feitelijk is een factuur geen interessant stuk: het is een gegeven en nagenoeg niet meer te beïnvloeden. Daarnaast geeft de factuur ook geen actuele informatie over de stand van een activiteit. De factuur wordt vaak na de oplevering van de prestatie verstuurd en pas enige weken later binnen de financiële rapportages verantwoord. Bepaald geen toegevoegde waarde en validiteit.

Wat is echter de oorzaak van een factuur? Juist ja, de inkoopopdracht. Hierin worden bindende afspraken gemaakt over wat, waar, wanneer, hoe, etcetera. Niet alleen is er dan bekend wanneer met aan de zekerheid grenzende waarschijnlijkheid iets betaald moet worden maar ook is, als dat nodig is, de prestatie ook nog te beïnvloeden. Wellicht is het goed om de definitie van inkoop met u af te stemmen: alles waar een te betalen factuur of andere uitgaande tegenprestatie tegenover staat, valt onder de definitie inkoop. Een andere uitgaande tegenprestatie is bijvoorbeeld sponsoring door iets ter beschikking te stellen. Er hoeft dan geen geldstroom te zijn maar er zijn prestaties, waarbij verantwoordelijkheden en risico’s wel worden vastgelegd.


Marktgeluiden
De laatste jaren steken er met grote regelmaat publicaties de kop op over financiële debacles waarbij inkoop als discipline de gebeten hond is. Ik haal hier een voorbeeld aan: Ahold in Amerika. Aan de inkoopkant zijn de contracten niet met de nodige voorzorg in de erp-systemen vastgelegd. De gevolgen zijn u bekend. In de hoek van voeding en de fast moving consumer goods verschijnen de laatste tijd vacatures voor procurement controllers. Toeval? De hoogste tijd dus om hier eens vanuit controlling
bij stil te staan.

Natuurlijk zijn er bedrijven waarin inkoop en controlling en financiën een zeer gewaardeerde tandem vormen en de bedrijfsbrede belangen goed worden afgewogen. Het inkoopvolume maakt dan vaak een aanzienlijk deel uit van de verkoopomzet. Als de trend in uw bedrijfstak dan ook nog eens is om meer uit te besteden, neemt de controllingbehoefte over inkoop alleen maar toe. Een simpele methode om de rijpheid van de tandem inkoop en controlling bij uw organisatie in te schatten is om de dekkingsgraad van uw inkoopcontracten tegen de totale betaalde facturen af te zetten.

Aan de ene kant de organisatie zoals die is opgetuigd om aan de klantverwachtingen te voldoen. Aan de andere kant de te leveren presentatie aan de klant met de input die daarvoor nodig is. Het maakt voor het model niet uit of de activiteit een eenmalig iets is, een meer permanent proces of een intern project. Zoals u ziet koopt de organisatie in om aan haar organisatiedoelstellingen en verplichtingen te voldoen. Daarnaast wordt er ingekocht voor het aan de klant op te leveren resultaat.

Afhankelijk van het type organisatie ligt inkoop anders gepositioneerd. In de hoek van de zakelijke dienstverlening, en vandaag de dag ook de zorg, is capaciteit maal het tarief een bepalende rekenfactor. Inkoop wordt hier dan ook overwegend geplaatst in de organisatie als zijnde de facilitaire inkoop. Grote projecten zoals nieuwbouw worden veelal turnkey uitbesteed waardoor de rol van de facilitaire inkoop beperkt is.

Bij de meer fysiek creërende organisaties ziet u inkoop vaker onder de productie, magazijn of technische dienst zitten: korter of in het primaire proces. Zoals eerder aangegeven is de inkoopopdracht het vroegste moment waarop met een hoge zekerheid prestaties en uitgaande betalingen worden vastgelegd. Voor de (financiële) bedrijfsvoering en vooruitzichten dus zeer waardevolle informatie. Als we de orderregels van de inkooporder gelijk laten lopen met fysieke planningen van de activiteit levert dat een groot aantal voordelen op:

1 De inkoop contractenrapportage loopt nagenoeg gelijk aan de fysieke voortgang van het project. Daarmee is de validiteit van de planning- en controlrapportages dus hoog. Dit reduceert de behoefte aan subsystemen en subhandelingen die vaak door projecteigenaren worden gevoerd. Uiteraard moeten verschuivingen in data wel verwerkt worden.

2 Door een valide contractenrapportage kan het aantal (sub)budgetcodes fors verminderd worden. Veertig tot vijftig procent is niet ongebruikelijk. (Ik zie regelmatig dat een budgetregel gelijk is aan de waarde van de inkooporder; in feite dus een dubbele administratie). Dat betekent dat het financiële totaalplaatje terug kan naar minder dan één A4. Ook reduceert uiteraard het aantal door te voeren budgetmutaties.

3 Door de hoge validiteit van de inkoop leverdata wordt ook de liquiditeitsplanning versimpeld. Immers, de leverdatum plus de afgesproken betaaltermijn is de datum waarop de liquiditeit beschikbaar moet zijn.

4 Omdat er minder cijfers zijn en de feiten harder neemt de inzichtelijk en de betrouwbaarheid toe.


Onderdeel administratieve processen
Ging het in het voorgaande meer over de kwaliteit, in dit onderdeel gaat het over de kwantiteit. Als vertrekpunt neem ik de crediteurenadministratie zoals die is weergegeven in grafiek 2. In dit voorbeeld (afgeleid van een echte situatie) gaat het om een jaar inkoopvolume van 140 miljoen euro met 22.000 facturen en 1.400 leveranciers. In een omzetgroep is het aantal leveranciers en het aantal rekeningen weergegeven.

In de groep >100k zitten dus de leveranciers met een jaaromzet tussen de 100 en 200k€. Zij vertegenwoordigen 5 procent van het aantal leveranciers en 10 procent van het aantal facturen. Hun waardesprong in de rode lijn is 4 procent (5,6m€). Wat leert deze grafiek ons? In het linker deel zitten weinig leveranciers met veel facturen en al gauw 80 procent van het totale inkoopvolume. In de midden groep wat meer leveranciers doch ook relatief veel facturen. Rechts zit meer dan de helft van het leverancierbestand met nagenoeg geen waarde en altijd nog bijna 4.000 facturen. Welk verbeterpotentieel zit in deze crediteurenopbouw?

1 Allereerst kijken we even naar de algemene inkoopvoorwaarden. Hierin staat dat facturen een duidelijk referentie moeten hebben. Ordernummer, orderregel en soms nog de naam van de contactpersoon. Als we dit vanuit de crediteurenadministratie strak volgen is de factuur dus intern goed te adresseren. Onduidelijke facturen gaan, conform inkoopvoorwaarden, retour afzender. Dit is regel één van kwaliteitsmanagement: accepteer geen onduidelijke input. De grote voordelen zijn dat er geen facturen zwerven in de organisatie of dat de administratie lang bezig is met uitzoekwerk.

2 Voor het linkerdeel in de grafiek is veel te bereiken met elektronische facturatie of reverse billing. Gezien de hoge transactiedichtheid kan dit proces mogelijk volledig geautomatiseerd verlopen.

3 Het aantal facturen in de middengroep kan wellicht omlaag door leveranciers te clusteren (reduceren) en bijvoorbeeld maandfacturen af te spreken. Omdat in deze groep ook vaak de grootste diversiteit aan budgethouders en dus budgetcodes zit is het wel relevant om het aantal inkoopregels en factuurregels in deze afwegingen te betrekken.

4 In de rechtergroep zit nagenoeg geen waarde, dus ook weinig financieel risico, maar wel veel werk: onder meer 60 procent van de crediteurenbestand. Waarom hier als organisatie energie insteken? Uitbesteden bij één full services-leverancier, het invoeren van een procurement card en reverse factoring zijn hier al bewezen concepten.

Een kwalitatieve controle aan de inputkant en forse reducties van het aantal leveranciers en facturen: dat klinkt veelbelovend. Reducties van 40 tot 50 procent zijn niet onrealistisch. Enig idee wat dit voor impact heeft op onze financiële administraties? Wat betekent het bijvoorbeeld om per jaar geen 22.000 facturen te verwerken en op te slaan voor zeven jaar, maar slechts 10.000 stuks? Dit geldt niet alleen voor fysieke verwerking en opslag maar ook voor de digitale vorm. In het begin stel ik vragen: waarom gaat het zo langzaam? Wat houdt ons tegen? Mijn overtuiging is dat hier nog veel te ontwikkelen is en dat het onderbrengen van de regie op inkoop bij planning en control serieus te overwegen is. Wie weet wat het u oplevert.

Gert-Jan Nagtegaal heeft na zijn studies Werktuigbouwkunde en aansluitend bedrijfskunde bijna twintig jaar ervaring opgedaan als cost engineer, controller, inkoopmanager en hoofd planning & control. Dit onder meer in de olie- & gaswinning, papierindustrie en gemeentelijke overheid.

Downloaden? Klik hier!