In de concurrentieslag met internationaal opererende ondernemingen kan benchmarking een machtig wapen vormen. Zeker als het gaat om niet-primaire processen heeft benchmarking zin. Of het nu binnenlandse of buitenlandse ondernemingen betreft: leidende bedrijven waar ook ter wereld geven een goed voorbeeld dat goed doet volgen.

Door Michel van Wijngaarden In de jaren negentig was business process redesign (BPR) de methode om bedrijfsprestaties te verbeteren. Meestal lag de nadruk op het verbeteren van het primaire proces - verkorting van de doorlooptijd en meer integratie tussen de processen, vaak met behulp van nieuwe ERP-systemen. Aan het einde van de jaren negentig waren alle grote organisaties ge-redesigned en voorzien van geïntegreerde ERP-software. Bedrijven werden zodoende onderling (beter) vergelijkbaar. Daarmee namen ook de mogelijkheden tot benchmarking toe. Benchmarking is een techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en managementvaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel om de eigen prestaties te spiegelen aan de prestatie van andere organisaties en te komen tot duidelijk gedefinieerde en gekwantificeerde verbeterdoelstellingen. Benchmarking is verwant aan bedrijfsvergelijking en concurrentieanalyse. Hierbij wordt echter sterk de nadruk gelegd op de vergelijkbaarheid van de afzetmarkt, de grootte van de organisatie en de dynamiek van de omgeving. Benchmarking kijkt echter ook naar de vergelijkbaarheid van het proces over meerdere branches, waarbij het uiteraard wel van belang is dezelfde definities te hanteren voor dat proces. Er is een belangrijk verschil tussen enerzijds het benchmarken van primaire processen (strategische inkoop, productie, voorraadbeheer, verkoop) en anderzijds het benchmarken van ondersteunende processen (financiën, HR, ICT, niet-strategische inkoop). Het verge-lijken van niet-primaire processen kan namelijk crossindustry: elk bedrijf heeft een financiële administratie, een HR-afdeling en een afdeling ICT. Als er nu een vergelijking op key performance indicators gedaan wordt, zoals het aantal verwerkte inkoopfacturen per administratief medewerker of het aantal betaalde salarisstroken per HR-medewerker, dan blijkt de vergelijkbaarheid van processen tussen bedrijven uit een verschillende branche zeer groot te zijn. Goed, beter, best De kwaliteit van een benchmark hangt uiteraard sterk af van het aantal vergelijkbare organisaties in de database en de gebruikte statistische methodiek. Het uiteindelijke doel van een benchmark is te kijken waar de organisatie staat ten opzichte van de best presterende organisaties, de zogeheten world class-organisaties. Een world class-organisatie behoort op de gebieden efficiëntie (kosten, tijd, inspanning) en effectiviteit (resultaat: nut voor de organisatie, betrouwbaarheid) tot de eerste 25 van de ruim 2.400 die The Hackett Group heeft onderzocht. Vervolgens kan vastgesteld worden wat de gekwantificeerde verbeterdoelstellingen zijn. Typische verbeterdoelstellingen na het uitvoeren van een benchmark zijn: het verkorten van de periodeafsluiting van de financiële administratie van tien naar vijf dagen (fast close); het samenvoegen van de administratieve afdeling van verschillende locaties in één goedkopere locatie in Bratislava (shared service center); het uitbesteden van de salarisadministratie (berekeningen, salarisstroken printen en versturen) aan een gespecialiseerd rekencentrum (outsourcing); noodzakelijke investeringen in een (beter) geïntegreerd ICT-systeem (organisaties die world class presteren, investeren tot 10 procent meer in ICT dan middelmatig presterende organisaties (application ROI)). De prestaties van een organisatie worden gemeten in termen van effectiviteit (levert het proces conform doelstelling, dat wil zeggen kwaliteit) en efficiency (levert het proces tegen aanvaardbare kosten en inspanningen, dat wil zeggen geld). Om dit vast te kunnen stellen wordt door middel van uitgebreide vragenlijsten bepaald wat de karakteristieken van het proces zijn, waarna de resultaten worden vergeleken met bedrijven in de database die vergelijkbare processen uitvoeren. Verschillen worden aangegeven in afwijkingen van zogeheten mediane (oftewel gemiddelde) prestaties en world class-prestaties per type kosten. De te benchmarken organisatie ziet op die manier het eigen verbeterpotentieel per (deel-)proces. Om aan te geven hoe een world class-proces is ingericht, wordt de volgende opdeling gemaakt: • process: wat is de world class-definitie van het proces, wat zijn de processtappen en welke output wordt er geproduceerd; • people: hoeveel FTE's zijn er werkzaam in het proces en wat zijn de totale loonkosten; • systems: met welke (ICT-)systemen wordt er gewerkt, welke informatie verwerkt en geneert het proces en wat zijn de totale systeemkosten; • structure: hoe wordt in world class-organisaties dit proces gestructureerd en gemanaged (outsourcing, shared service center, offshoring, etc.). HOGE LAT Best practices moeten de bedrijfsstrategie ondersteunen. Een best practice is een gestandaardiseerde en bewezen effectieve methode om duidelijk gedefinieerde taken uit te voeren, vaak geïdentificeerd met behulp van benchmarking. Deze techniek heeft tot doel om de eigen werkmethoden en systemen te spiegelen aan die van andere organisaties om zo de beste en nieuwste (technologische) ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie met het oog op een drastische verbetering van de prestatie. Best practices kunnen leiden tot een grotere efficiëntie én een grotere effectiviteit. Bovendien is een best practice vaak gebaseerd op de nieuwste technologische mogelijkheden, waarbij de juiste medewerkers met de juiste kennis, kunde en vaardigheden worden ingezet. Uiteindelijk moet het resultaat zijn dat het management snellere en betere beslissingen kan nemen. Best practices voor ondersteunende processen kunnen zeer concreet zijn. Bij een bepaalde organisatie kost het proces om de maandrapportage te leveren de financiële afdeling bijvoorbeeld vijftien werkdagen (days to close). Best practice is om dat binnen 5,1 werkdagen te doen. Maar best practices kunnen ook wat minder duidelijk gedefinieerd zijn. De afdeling HR wordt bijvoorbeeld geacht exit-interviews te houden met personeelsleden die zelf opgezegd hebben. Tweemaal per jaar zal er een analyse gemaakt moeten worden van het aantal medewerkers dat het bedrijf op eigen initiatief heeft verlaten, met een aanbeveling om veranderingen door te voeren opdat minder (of meer) medewerkers op eigen initiatief vertrekken. Een ander concreet voorbeeld is dat world class-organisaties blijkens onze analyses hun medewerkers beter belonen dan mediaan presterende bedrijven. Als nu blijkt dat een aantal processen al presteert op world class-niveau, krijgt de organisatie de bevestiging dat er goede prestaties geleverd worden in die processen. Bovendien wordt de database dan gevuld met die nieuwe world class-gegevens én de bijbehorende best practices, zodat voor andere organisaties de benchmarkinglat weer een stukje hoger wordt gelegd. Bij alle verbetermogelijkheden die voortkomen uit een benchmarkstudie zal eerst vastgesteld moeten worden in hoeverre ze aansluiten op de bedrijfsstrategie; als een bedrijf er expliciet voor kiest om als werkgever world class te zijn, ligt een relatief hoge loonsom en relatief hoog budget voor employee development voor de hand. Net als een goede interpretatie van de benchmarkgegevens is een juiste implementatie van de best practices van belang om die verbeterdoelstelling ook daadwerkelijk te behalen. Ook voor het implementeren van best practices bestaan weer best practices die ter inspiratie en ter navolging kunnen dienen. Michel van Wijngaarden MBA/BSc ([email protected]) is manager van het Amsterdamse kantoor van The Hackett Group