In 6 stappen beheersing van internationale indirecte kosten

Hoe volwassen de inkoopfunctie voor de productie gerelateerde goederen is, zo tegengesteld is het vaak voor de niet productie gerelateerde goederen (NPR). Er is in het algemeen veel minder aandacht en minder inkoopexpertise voor de ondersteuning van budgethouders bij het definiëren van inkoop strategieën voor b.v. ICT, Facilitair, HR en Marketing kosten.

Internationale handel geeft de mogelijkheid synergie voordelen te behalen bij het bundelen van volume, standaardisatie, geïntegreerde leveringen en het delen van “best-practices” waarbij toegang wordt verkregen tot nieuwe ideeën en technologieën. Zonder twijfel zult u het er mee eens zijn dat het hebben van de beste inkoopcondities of een goede klant positie bij leveranciers, competitieve voordelen voor het bedrijf opleveren. 

Centraal gecoördineerde inkoopstrategieën en processen dragen bij aan het bereiken van deze condities, hiervoor zijn veelal bij internationale bedrijven internationaal opererende senior inkopers, wereldwijd georiënteerde inkoopteams en internationaal opererende supply managers aangesteld.

De interessante vraag die hierbij opkomt is waarom budgethouders van NPR goederen niet dezelfde ondersteuning krijgen en waarom de NPR goederen stroom niet zo zorgvuldig gemonitord wordt als de productie gerelateerde goederen. Het is vanzelfsprekend dat NPR goederen niet de waarden representeren die productie gerelateerde goederen wel hebben, maar daar tegenover staat de mogelijkheid om snel inkoopvoordeel te behalen en daardoor kosten te besparen. Ook geeft een intern gecoördineerde vaststelling van de gevraagde behoefte een professionele houding naar de leveranciersmarkt.

Dit artikel gaat in op de vraag of een internationaal georiënteerd bedrijf centraal gecoördineerd inkoopstrategie moet toepassen op de NPR goederen of dat het lokaal georganiseerd dient te worden.

Bundeling van volume en standaardisatie
Voor het inkopen van NPR goederen is het normaal gesproken niet noodzakelijk om uitgebreide project teams voor de technische specificaties samen te stellen. Een nauwe samenwerking met de budgethouder zal volstaan. Maakt het de engineer, verkoper of productiemanager uit met welke pen zij schrijven, wie het kantoor schoonmaakt of bij welke provider zij bij hun zakelijke telefoon hebben? Het antwoord is eenvoudig. Nee, dat interesseert ze niet, maar wel dat het beschikbaar is en functioneert zodat zij geen verstoring hebben tijdens de dagelijks werkzaamheden. 

Hoe komt het dan dat veel bedrijven het toestaan dat lokale managers belast zijn met het verwerven van facilitaire zaken en het inkopen van allerlei goederen en diensten? Dit resulteert slechts in tientallen verschillende leveranciers en veel diversiteit in de facilitaire producten en diensten.

Het bundelen en standaardiseren van inkoopvolume door het implementeren van centraal afgesloten raamwerkcontracten lijkt een juiste oplossing. Minder leveranciers en minder medewerkers die druk zijn met het inkopen van NPR goederen is een eenvoudig te bereiken doelstelling.

Hoe kunt u nu typische NPR productgroepen identificeren, welke productgroepen profiteren van internationale marktwerking, volume bundeling en standaardisatie? En welke goederen kunnen beter lokaal ingekocht worden?

Stap 1 - Uitgaven categoriseren
Het is raadzaam te beginnen met alle NPR goederen in te delen in standaard inkoop groepen, inkooppakketten en productgroepen. De inkoopomzet wordt ingedeeld in Facilitair, ICT, Marcom, HR en professionele services. Typische voorbeelden van productgroepen zijn kantoorartikelen, internationaal transport en koeriersdiensten, multifunctionele printers, mobiele telefoon providers en professionele service zoals financiële en juridische adviseurs.

Stap 2 & 3 - Financieel belang en betrokkenheid
Wat zijn de interne en externe redenen om een internationaal gecoördineerde aanbesteding te starten?
Uit de financiële analyse blijkt of één of meerdere productgroepen een aanzienlijk financieel belang vertegenwoordigen. Een belangrijke randvoorwaarden is dat minimaal één budgethouder, die belang heeft bij de tender, nauwe betrokkenheid toont.
Wanneer er geen concreet belang is voor tenminste één werkmaatschappij, ondervindt u geheid problemen met het creëren van betrokkenheid. Het ontbreken van een aanzienlijk financieel belang en beperkte betrokkenheid zijn verdedigbare argumenten om lokaal te blijven inkopen. 

Stap 4 -  Verhoog mate van standaardisatie
Na het identificeren van de productgroepen met de hoogste inkoopomzet en de bijbehorende budgeteigenaren is de volgende stap het analyseren van de homogeniteit van de gevraagde producten of diensten. Een homogene productgroep of dienstverlening profiteert van een standaard specificatie en het combineren van volumes. Wanneer echter de productgroep c.q. dienstverlening zeer verschillend is kan een externe marktverkenning resulteren in het vinden van een passend en meer standaard alternatief. Het alternatief biedt dan mogelijkheden voor kostenreductie.  

Stap 5 -  Analyse leveranciersmarkt
Zijn leveranciers in staat om internationale raamwerkovereenkomsten aan te bieden en te ondersteunen? De externe marktverkenning geeft antwoord op de vraag hoe de leveranciersmarkt ontwikkeld is en geeft inzicht in de organisatiestructuren van leveranciers. Enkele voorbeelden waarbij het implementeren van internationale raamcontracten kostenbesparingen opleveren zijn; kantoorartikelen, koeriersdiensten, multifunctionele printers, ICT kosten, mobiele telefonie, verzekeringen en financiële audits en adviezen. 

Wanner de kosten alleen betrekking hebben op dienstverlening gaat het per definitie om betrokkenheid van lokale medewerkers van een leverancier. Het centraal coördineren van dienstverlening heeft niet altijd zin (denk aan taal en cultuurverschillen). Internationale bedrijven die wereldwijd of binnen Europa dienstverlening bieden bestaan maar zijn over het algemeen decentraal georganiseerd. Het is niet aan te raden om dergelijke multinationale bedrijven te selecteren om reden van het hebben van ‘één merk’. Een inkoopprofessional beoordeeld zorgvuldig of de bedrijfsomvang en de werkprocessen van de leverancier passen bij de eigen organisatie en de specifieke eisen en wensen. 

Bij schoonmaak, catering, marcom en professionele adviezen zijn veel voorbeelden te noemen waarbij weinig tot geen internationale invloed aanwezig is. Voor de meerderheid van kleine tot middelgrote bedrijven is er geen significante internationale markt. Dergelijke bedrijven opereren, concurreren en voegen waarde toe aan lokale of nationale markten.

Andere voorbeelden van moeilijk te combineren productgroepen zijn auto brandstof en inhuur flexibele arbeidskrachten. In het geval van de autobrandstof heeft ieder land zijn eigen marktleiders en slechts een paar merken hebben een goed netwerk van pompstations in meerdere landen. Als gevolg van belangrijke verschillen in wet- en regelgeving, en het belang van een goed netwerk van beschikbare mensen, werken de meeste uitzendbureaus op nationaal of zelfs lokaal niveau. Uiteraard zijn de multinationals een uitzondering in deze markt, maar hier dient de reeds benoemde ‘organisatiefit’ overwogen te worden.

Stap 6 - Inkoopstrategie
Samengevat kan worden gesteld dat het toepassen van gecoördineerde inkoop van NPR goederen, snelle besparingen en efficiëntie geven, maar dat dit niet bereikt wordt door simpel het bundelen van volume of het afsluiten van internationale raamcontracten. 

Hoewel het lijkt of het aanbesteden van NPR goederen minder complex is dan de aanbesteding van productie goederen, de sleutel voor succes is een strategie per productgroep en de aanwezigheid van inkoopspecialisme. De strategie is gestoeld op gedetailleerde evaluatie of een internationale tender gerechtvaardigd is voor de organisatie. De inkoopspecialist begeleid de budgethouder(s) met grondige marktkennis en inkoopervaring voor het maken van de juiste en meest logische keuzes.
 
Beheersing van Internationale indirecte kosten in 6 stappen
1. Categoriseer indirecte uitgaven in uniforme categorieën, inkooppakketten en product groepen. 
2. Selecteer de productgroep met de hoogste uitgaven (de totale uitgaven van de verschillende internationale werkmaatschappijen).
3. Creëer betrokkenheid bij minimaal één budgethouder met een aanzienlijk financieel belang. 
4. Verhoog de mate van standaardisatie voor meer volume bundeling
5. Analiseer de organisatie structuur van de leveranciersmarkt.
6. Ontwikkel een categorie strategie en ondersteun budgethouders met inkoopkennis en ervaring.
 
Drs. Eric Schouten is Senior Inkoopadviseur bij Emeritor en heeft ruim 10 jaar ervaring in het inkoopvak. Hij is breed inzetbaar bij verschillende klanten in een internationale omgeving. Door toepassing van commercial sense en bedrijfskundig inzicht heeft Eric succesvolle projecten afgerond op het gebied van standaardisatie van het assortiment en een segmentering van producten en diensten. Naast zijn werk bij Emeritor is Eric actief als docent bij Nevi Opleidingen en lid van de examencommissie Nevi 2 Strategisch.