Vele jaren heeft ICT in de hoek gezeten waar de, financiële, klappen vallen. ICT was te duur, er waren te veel systemen, te veel eigen winkeltjes en op cruciale momenten lagen de systemen eruit of kwamen er geen maandrapportages. In alle grote organisaties zijn onder druk van kostenbeheersing aanzienlijke saneringen uitgevoerd. En het moet gezegd: in veel gevallen kon het inderdaad beter voor lagere kosten.

Wij hebben als CIO alle trucs uitgehaald om als goede huisvader goede kwaliteit en performance te leveren voor aanvaardbare en vaak lagere kosten. De CIO rapporteert in Nederland traditioneel aan de CFO en die combinatie is de afgelopen jaren vruchtbaar geweest. De vraag is echter, hoe nu verder?

De uitdaging van de CIO verschuift snel van een ICT-beheersfunctie naar een innovatieve business-enabler, overigens zonder dat de ‘oude’ beheerstaken verdwijnen. De CIO zit in de spagaat van enerzijds een complexe beheersfunctie, waar ook nog eens zaken als information security, SOX, compliancy etc. aan toegevoegd zijn, en anderzijds een steeds krachtiger roep om een innovatieve business-enablerfunctie, soms inclusief changemanagement.

Het karakter van de eerste functie is gericht op ‘control’, het karakter van de tweede op (business) ‘creativiteit’ en vernieuwing. Sommigen vragen zich af of dat wel allemaal in het mandje van één persoon past. Zeker is dat je de twee zaken organisatorisch wel uit elkaar kunt gooien, maar uiteindelijk belandt alles toch weer in die ICT-systemen, die nu eenmaal als één geheel moeten functioneren.

Een bedrijf is er echt niet bij gebaat als de interne ERP-systemen en infrastructuur los worden bezien van collaboration tools, cloud-computing, serious gaming etc. etc. En outsourcing is beslist geen oplossing om complexiteit te reduceren, zoals velen helaas denken.

Mijn advies: houd overzicht, stuur gericht aan op de businesskritische zaken, maar zorg wel dat beide aspecten van het CIO-vak (beheer en vernieuwing) de juiste professionele aandacht krijgen. Zorg dat je een goede, businessgeoriënteerde CIO hebt die zijn vak verstaat en snapt dat businessvernieuwing deels ICTgedreven is – dus niet eentje die in een stofjas de systemen beheert en wegduikt voor iedere verandering.

We zitten dan nog wel met het veelgehoorde dilemma van de rapportagelijn. Met de sterke verschuiving van beheer naar businessinnovatie is het de vraag of het verstandig is om de CIO aan de CFO te laten rapporteren. Het algemene antwoord hierop is nee, een CIO moet rapporteren aan de hoogste businessverantwoordelijke in de board (of zit zelf in de board).

Het accent moet immers liggen op businessondersteuning en vernieuwing door middel van ICT en niet op (kosten)beheer. De ICT-beheerstaken maken deel uit van de CIO-functie, maar behoren routinematig afgehandeld te kunnen worden op het tweede echelon onder de CIO. De vraag is daarbij wel of die CIO wel de kwaliteiten heeft om businessvernieuwend met ICT aan de slag te gaan?

Welnu, dat is natuurlijk een keuze van de board. In tegenstelling tot wat velen denken, moet een CIO geen veredelde IT-manager zijn. De I in CIO staat voor informatie en niet voor ICT. Een goede CIO kan een enorme toegevoegde waarde hebben, mits er ruimte is voor de juiste initiatieven met gebruikmaking van de steeds betere gereedschappen.

Daarbij gaat het samenvattend eigenlijk maar over drie aspecten: zorg dat je een goede CIO hebt, zorg dat je een goede information governance hebt, inclusief verstandige rapportagelijnen, begrijp als board dat voortdurende vernieuwing van de organisatie nodig is en dat ICT daarbij een vitaal hulpmiddel vormt.

Dat laatste wordt vaak nog niet ingezien. Er is vaak onbegrip voor ICT, er is angst voor ICT of op zijn best vindt men ICT gewoon ‘niet leuk’. Maar businessvernieuwing zal de komende jaren de spil blijken en zonder ICT zal dat zeker niet gaan. Het is dan maar beter om goed voorbereid te zijn.

Peter Hagedoorn is partner bij 3Align, voormalig CIO Océ en CIO Award-winnaar 2005