Hoe krijg jij jouw organisatie in beweging (deel twee)?

Een serie blogs over responsieve organisaties.

Lees hier: Hoe krijg jij jouw organisatie in beweging (deel een)?

Hoe krijg jij jouw organisatie in beweging (deel twee)?
In responsieve organisaties wordt verandering niet gemanaged. Zij vindt organisch plaats, van binnenuit. Medewerkers zijn verbonden door een sterke visie en missie. Zij zijn zich bewust van de rol en het potentieel van hun bedrijf in het ecosysteem van bedrijven en organisaties. Bovendien komen individuen in responsieve organisaties goed tot hun recht. Dat gebeurt, wanneer mensen het werk doen dat zij willen doen en overeenkomt met hun vaardigheden en potentieel. De organisatie stelt hen in staat om gefocust te werken aan hun taken. En regelmatige feedback laat hen weten hoe ze het doen.

Psychologische veiligheid
Verschillende, recente, onderzoeken hebben aangetoond dat effectieve en goed presterende teams één ding gemeen hebben: mensen voelen zich comfortabel en geaccepteerd in het team. Zij ervaren psychologische veiligheid*. Dit betekent dat mensen zich durven uit te spreken, met ideeën durven komen en open zijn over gemaakte fouten. Zij ervaren en begrijpen dat het team er voor elkaar is. Als gevolg daarvan gedijen mensen in het team en leert het team voortdurend.

*Zie o.m. The Fearless Organization van Amy Edmondson en het bekende onderzoek van Google naar team-effectiviteit.

Systemische behoeften van het team
Naast psychologische veiligheid zijn er vijf zogenaamde ‘systemische’ behoeften om een team goed te laten presteren. Deze zijn:

1. duidelijkheid over de rol en de doelstellingen van het team;
2. begrip en erkenning van relevante gebeurtenissen in het verleden;
3. het team is compleet – alle benodigde rollen en functies zijn vervuld;
4. er is duidelijkheid over de ordening in het team en afbakening van werkzaamheden;
5. mensen ervaren een goede balans van ‘geven en nemen’ in het team.

Wanneer teams niet goed functioneren, zijn een of meer van deze systemische behoeften vaak niet goed ingevuld. Bijvoorbeeld (tweede systemische behoefte): als op een bepaald moment een manager plotseling is vertrokken zonder goede uitleg van het hoger management, kan dit de teamdynamiek zodanig aantasten dat een nieuwe manager weinig kans van slagen heeft. Een ander voorbeeld (vierde systemische behoefte): wanneer er geen duidelijke ordening en afbakening van werkzaamheden is, zullen mensen elkaars werk gaan doen. Dat kan de manager zijn die operationeel betrokken raakt, een medewerker die voor de baas gaat beslissen of mensen in het team die, ongevraagd, werk van elkaar gaan oppakken. Dit leidt tot fricties die ten koste gaan van team effectiviteit.

Wanneer niet aan een systemische behoefte wordt voldaan, zal dit de kernoorzaak zijn van symptomen zoals te veel veranderingen in het teammanagement of een relatief hoog ziekteverzuim. Het oplossen ervan helpt bij het vinden van duurzame oplossingen, het bestrijden ervan niet. Bijvoorbeeld: als het personeelsverloop relatief hoog is, komen bedrijven vaak in de verleiding om een employer branding campagne te starten, met als doel dit verloop te verlagen. De kernoorzaak kan echter gelegen zijn in een van de systemische behoeften. Bijvoorbeeld een gebrek aan duidelijkheid over de (team)doelen waardoor een gebrek aan motivatie ontstaat (eerste systemische behoefte). In zo’n geval ligt de oplossing in het betrekken van de betrokkenen en het ontwikkelen van een duidelijk doel en inspirerende (team)doelstellingen. Dit zou in dit voorbeeld de juiste en duurzame oplossing zijn. De beoogde employer branding-campagne is in dit geval symptoombestrijding en zal niet tot het gewenste effect leiden.

Autonomie
Zelfrealisatie is een universele individuele behoefte. Het is ook een behoefte van teams. Daarom functioneren succesvolle teams in een bepaalde mate van autonomie. Er is ook een praktische reden: gecentraliseerde besluitvorming werkt niet als een organisatie responsief wil zijn in de volatiele en complexe wereld van vandaag.

Effectieve teams hebben duidelijke afspraken over de mate van autonomie en hun samenwer-king. Die hebben betrekking op de manier waarop besluitvorming plaatsvindt, het werk wordt verdeeld, enz. Zij bevatten ook mechanismen voor het oplossen van conflicten.

Zorg voor de juiste voorwaarden
De voorwaarden zoals hier beschreven zijn niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Op de eerste plaats moet bepaald worden hoe zij voor de organisatie worden ingevuld. Vervolgens is het een continu proces dat voortdurend geëvalueerd en bijgesteld wordt, totdat de dynamiek past bij de organisatie. Met andere woorden: de organisatie vindt haar eigen flow. Als de gewens-te teamdynamiek eenmaal gerealiseerd is, vraagt dit om continue monitoring, feedback en inter-actie (coaching, bijsturing), zodat de teams op het gewenste niveau blijven opereren.

Wil jij weten hoe je een responsief team of responsieve organisatie kunt bouwen? Op donderdag 21 januari houdt Theo Kroese een webinar over het onderwerp. Lezers van Financieel Manage-ment krijgen een korting van 20% met de actiecode FM.nl. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatie-adviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die het moeten uitvoeren.”