Herhaalt de HR-tragedie zich bij Finance?

Oorspronkelijk kom ik uit de HR(D)-wereld. Zolang ik me kan herinneren is 'business partner worden' daar één van de belangrijkste thema's. Al meer dan 20 jaar lang doen HR-managers verwoede pogingen om 'aan de management-tafel' te komen om 'de business' de toegevoegde waarde van HR te laten zien. Het lukt echter maar sporadisch. En ondertussen, geholpen door de crisis, is de druk op HR-afdelingen enorm toegenomen: wat kost dat eigenlijk en wat levert het ons op? Forse personeelsreducties, outsourcing (i.c.m. automatisering) van veel activiteiten en gefrustreerde achterblijvers zijn het gevolg.


Nu observeer ik een zelfde trend bij Finance. Waar ik ook kom en welk vakblad ik ook lees: de roep om business partner te worden is luid en duidelijk aanwezig. Er is zelfs een speciale functie naar genoemd: de business controller. Het opmerkelijke is echter dat ‘wensen’ niet hetzelfde blijkt als ‘doen’. Want als het er op aankomt is de bestaande financial zeer terughoudend om stappen te maken in de richting van de business (lees: toegevoegde waarde te bieden aan de primaire klant-tot-klant-processen). 

Een aantal voorbeelden:
In een workshop tijdens de CFO-day van 5 juni jl. noemde op de vraag: “Wie is jullie klant?” geen enkele van de ruim 60 aanwezige CFO’s de eigenlijke, betalende eindklant. Hoezo intern gericht?

In het meest recente trendonderzoek (najaar 2013) naar ontwikkelingen binnen de Finance-functie kwam naar voren dat de financial zichzelf niet de aangewezen persoon vindt om het streven naar een beter presterende organisatie te gaan trekken.

In vacatures voor business controllers wordt steevast naar de oude vertrouwde achtergrond gevraagd: RC of RA minimaal. En als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.

Zomaar een paar voorbeelden die aangeven dat de afstand tussen finance en de business in veel organisaties nog groot is. Ik leid dat eveneens af aan het gat dat ik zie tussen hetgeen organisaties opschrijven in hun strategie- en beleidsstukken en de managementinformatie die ze gebruiken om te sturen op deze strategie. In bijna alle gevallen constateer ik dat met de bestaande managementinformatie je onmogelijk de vraag kunt beantwoorden of de strategie succesvol is.

Het verzorgen van de managementinformatie is meestal de verantwoordelijkheid van de financial. In de praktijk betekent dat dat de managementrapportages voornamelijk financiële gegevens bevatten. Meestal in overvloed en het liefst in tabelvorm. Met een beetje moeite worden de financiële gevolgen van het gevoerde beleid wel zichtbaar. Het verhaal achter deze cijfers blijft echter onduidelijk.

Door de afgelopen crisisperiode beginnen organisaties nu te merken wat de effecten zijn van deze mismatch tussen doelstellingen, strategie en managementinformatie. De roep om meer toegevoegde waarde van de financial voor de business wordt steeds luider. Wat kost jouw afdeling eigenlijk? En wat levert ons dat nu op? zijn vragen die de CEO steeds vaker en dwingender aan de CFO stelt.

Mijn advies voor de CFO: verschuif het perspectief naar de échte, betalende klant, ga in klant-tot-klant-processen denken. En vraag je af welke zaken je in deze klant-tot-klant-processen kunt inbrengen die ervoor zorgen dat de klant de geleverde diensten/producten als nog waardevoller ervaart. Waardoor hij graag (meer) wil betalen en later ook weer terugkomt.

Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Het is een paradigma-shift. Toch zal het moeten gebeuren want anders vrees ik dat Finance net als HR op veel plekken wordt gemarginaliseerd.