Herdefiniering van Control; 3 verdraaide situaties tussen business en finance

"Er klopt hier iets niet", dat zegt mijn gezonde boerenverstand. Ik voel aan dat het anders moet in organisaties. Maar ik weet niet wat precies en niet hoe.

Vervolgens word ik gepakt, maar dan ook écht gepakt, door het boek van Wouter Hart en Marius Buiting “Verdraaide Organisaties”. Ik herken en erken ineens vele ‘verdraaide’ situaties in mijn eigen organisatie(s). Ik zie in dat ik, in mijn rol als financial controller, mijzelf vaak ook ‘verdraaid’ gedraag. Ik vlieg business zaken te vaak aan vanuit de cijfermatige systeem- en geldkant. Mijn focus ligt voornamelijk op geld, efficiency, kostenreductie, dashboards, KPI’s en niet te vergeten rechtmatigheid. Doen we alles wel volgens de geldende regels en procedures? Dat-waar-het-echt-om-gaat, de zin- en betekenisgeving, de bedoeling van de organisaties krijgt niet of nauwelijks aandacht in ‘mijn’ management rapportages.

Over welke verdraaide situaties heb ik het? Ik beschrijf drie verdraaide situaties tussen business en finance die ik herken en erken; Vervolgens kunnen we met deze situaties aan de slag gaan en hier leren van elkaar; de lerende organisatie met een lerende controller, euh, connector bedoel ik. 

Verdraaide situatie 1
Geld/budget (€) lijkt vaak ‘de bedoeling’ te zijn

Ik herken en erken de verdraaide situatie dat geld en budget in organisaties vaak wordt gezien als een doel op zich. Geld/budget lijkt vaak ‘de bedoeling’ te zijn en wordt niet altijd als middel gezien. 

Finance heeft vaak het laatste woord in de beslissingsondersteuning. “Dat is te duur. Dat geld hebben we niet. We moeten bezuinigingen. Dat is een veel te groot risico. Wat als dit of dat gebeurd?”. 

Finance heeft de macht en het geld bepaalt de beslissing. Andere zachtere, moeilijk meetbare,  niet-geld argumenten worden te snel ter zijde geschoven en lijken niet belangrijk genoeg. Het geld/budget argument ‘wint’ steeds, zeg maar. Kijk bijvoorbeeld maar naar de verdraaide situatie van de gaswinning in Groningen. Geld ‘wint’ het van de leefbaarheid van bewoners. 

Als je van een afstand en vanuit het grotere geheel naar deze verdraaide situatie kijkt, dan gaat het niet om geld/budget maar dan gaat het om wat je met het geld/budget doet. Welke waarde creëer je en voeg je toe in de ogen van de klant? Wat is de zin- en betekenisgeving? Geld is hierbij een middel en een resultante van het nastreven van je bedoeling, je passie.

Er is momenteel een grote verschuiving gaande om deze situatie om te draaien. Steeds meer organisaties zijn terug aan het gaan naar de bedoeling en hebben de drive gevonden om de wereld te verbeteren. Als je als bedrijf alleen maar geld wilt verdienen en je schouders ophaalt voor alle enorme vraagstukken die schreeuwen om een oplossing, dan zullen steeds minder mensen producten of diensten van je af willen nemen. Steeds minder mensen zullen voor je willen werken. Steeds meer organisaties hebben dat door. Mens en Aarde worden net zo belangrijk, zo niet belangrijker, dan winst. 

Finance kan de organisatie als geheel helpen door de control te herdefiniëren en ook terug te gaan naar de bedoeling. Geld/budget moet hierbij als een middel worden gezien. 

Leerpunt; van minder periodieke eenzijdige management rapportages over geld/budget in de systeemwereld naar meer betrokken en gezamenlijke continue aandacht van business en finance in de leefwereld voor ‘dat-waar-het-echt-om-gaat’ (de bedoeling).
 
Herdefiniëring van control 1;  Geld/budget is een middel en een resultante van de bedoeling van de organisatie

Verdraaide situatie 2 
Planning & Control cyclus (PDCA) lijkt een mythe van beheersbaarheid te zijn

Ik herken de verdraaide situatie dat de stand van zaken qua geld/budget vaak vanuit Finance (systeemwereld) wordt geanalyseerd. Vervolgens worden de cijfers beoordeeld. En bij voldoende grote verschillen tussen budget, realisatie, prognoses wordt de business bevraagd naar het verhaal (= de bedoeling) achter de cijfers. Het ‘business’ verhaal wordt er dan letterlijk bij gezocht. Of sterker nog, bij verzonnen. 

Maar het kan ook nog anders. Want meestal is de systeemwereld van finance (lees de planning en control-cyclus) zo dominant dat het gedrag van de business zich ook op het financiële boekhoudsysteem kan richten. De business probeert in de systeemwereld binnen de marges te blijven, waardoor de financiële afwijkingen beperkt blijven en er geen business vragen komen. En dat allemaal omdat de producten vanuit de planning en control-cyclus (begroting, voortgangsrapportages, dashboards, KPI’s, jaarrekening, etc) ‘af’ en ‘kloppend’ moeten zijn. Met een planning en control-cyclus die ‘af’ en ‘kloppend’ denken we het volledige en ware business verhaal (= de bedoeling) van de organisatie te beheersen. Zo werkt dat volgens mij niet.

Finance kan de organisatie als geheel helpen door de control te herdefiniëren en ook terug te gaan naar de bedoeling. De mythe van de beheersbaarheid van de bedoeling door middel van de planning en control-cyclus moet samen met de business doorbroken en bespreekbaar gemaakt worden. 

Leerpunt; van eenzijdig statisch voorspellen en beheersen in de systeemwereld (PDCA) naar samen continu aanvoelen en inspelen op in de leefwereld.
 
Herdefiniëring van Control 2: De mythe van beheersbaarheid doorbreken en op een andere manier, vanuit de menselijke (vertrouwens)relatie in de  leefwereld, ‘vast’ pakken.

Verdraaide situatie 3
De eigen visie op control lijkt vaak over de business heen gelegd te zijn

Ik herken de zgn. aanbodgedrevenheid van finance. De eigen, vaak rationale ‘blauwe’ visie op control wordt over de gehele business heen gelegd. De business moet zich steeds meer houden aan allerlei (beleid)regels, voorschriften, procedures et cetera “omdat dat moet van de accountant en/of de toezichthouder’. 

Door het beleid, de visie op control en de controle op de rechtmatige uitvoering daarvan bij de ondersteunende stafafdeling van finance en control te leggen is de business van ‘hun’ control ont-eigent. Daarmee is control ‘iets’ van finance geworden en niet ‘iets’ van de gehele organisatie. En omdat finance het geld/budget (incl. de p&c-cyclus) vaak te dominant laat zijn gaat de interesse van de business minder uit naar de bedoeling van de organisatie. De business professionals richten zich op het systeem in plaats van het werken aan de bedoeling (de klant)..  

Finance kan de organisatie als geheel helpen door de control te herdefiniëren en per control-situatie een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Het eigenaarschap van control, met oog voor variatie in verschillende control-situaties, moet hierbij aan de organisatie als geheel worden teruggegeven.  

Leerpunt; van een eenzijdige standaard (Finance) visie op control naar een gezamenlijke gevarieerde (business) visie op control. 
 
Herdefiniëring van Control 3: Geef het eigenaarschap terug aan de gehele organisatie en ontwikkel een gezamenlijke visie op control, met oog op variatie.

Tot slot
Met deze blog en met het laten herkennen en erkennen van de verdraaide situaties tussen business en finance hoop ik dat finance, vanuit de stafpositie (systeemwereld), een nieuwe zelfbewuste rol vindt die aansluit op de bedoeling en de leefwereld van de organisatie. Samen met de business moet de zogenaamde waarde-en-control-puzzel worden gelegd.  Zo worden ondersteunende diensten weer echt ondersteunend aan de bedoeling, de zin- en betekenisgeving van de organisatie. Ik geloof dat iedereen daar blijer en vreugdevoller van wordt.

Deze blog is geschreven door  Oscar van Voskuilen en is geïnspireerd door het boek ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart.  Oscar is interim business connector  (zzp) met PPenP, Passie, Plezier en Professionaliteit. PPenP zorgt voor verbinding tussen Business en Finance en helpt organisaties verder met de (door)ontwikkeling of herdefiniëring van hun Business Control. 

Zie verder mijn persoonlijke blog website www.PPenP.nl voor meer blogs en informatie. Als je je inschrijft op de maandelijkse nieuwsbrief ontvang je gratis mijn E-book ‘herdefiniëring van control”. Een verzameling van al mijn blogs voor FM.nl tot op heden.