De juiste strategie, maar vooral ook de juiste uitvoering van die strategie is een thema waar iedere onderneming mee worstelt. Plannen die op papier goed doordacht lijken, blijken niet aan te sluiten bij de werkelijkheid of stranden in de uitvoering.


Tijdens de zomerbijeenkomst van de CFO Association gaf Henk van Dalen, tot begin november ad interim CFO van het wereldwijde telecomconcern Vimpel- Com en voorheen bestuurder en CFO bij DSM, TNT en VimpelCom, zijn visie op strategie, strategie-uitvoering en leiderschap. Hij deed dit aan de hand van de ontwikkelingen bij Vimpelcom, dat na de overname van Wind Telecom in 2011 een zeer snelle groei doormaakte.

Er zitten volgens Van Dalen veel generieke elementen in die in ieder bedrijf, voor iedere strategie en iedere vorm van strategie-implementatie gebruikt kunnen worden. Toen hij in 2010 bij VimpelCom begon, was het hoofdkantoor in Amsterdam net geopend. Bij binnenkomst trof Van Dalen echter niets en niemand aan.

“Dat was een bijzondere ervaring. Het hoofdkantoor moest van de grond af worden opgebouwd. Je begint met mensen uit je netwerk en uit operating companies los te trekken om de organisatie op te bouwen. Het hebben van goede mensen en de samenwerking tussen hen is de essentie van strategievorming en -uitvoering. In alle zevenendertig jaar in het bedrijfsleven is de belangrijkste les die ik heb geleerd dat je topkwaliteit in je organisatie moet hebben. Je moet de beste mensen hebben en vooral ook mensen die je tegenspreken, maar wel gericht zijn op samenwerken.”

Structuren en systemen Naast medewerkers was er ook behoefte aan organisatie en moesten er zaken worden geregeld die bij beursgenoteerde corporates vanzelfsprekend zijn. “Er waren geen systemen, geen processen, er was geen budget, geen structuur of ritme in het bedrijf. Er waren wel lokale ritmes, maar er was geen geconsolideerd beeld hoe alles zou moeten lopen. Dit heeft anderhalf jaar geduurd, pas na de overname van Wind Telecom in 2011 hebben we de vertaalslag gemaakt: wat is de ‘value agenda’ die we met elkaar willen bereiken?”

Deze value agenda is volgens Van Dalen generiek. “Je kunt in ieder bedrijf de kernelementen van de groei van de netto cashflow noemen en het zijn altijd: operational excellence (kosten, maar ook processen), kapitaal zo zuinig mogelijk gebruiken en de klant-performance. Je moet beginnen met de klant, anders is de rest eigenlijk te beperkt. Bij de opbouw en de vormgeving van de strategie wordt de klant vaak enigszins vergeten. Hij wordt wel genoemd, maar het begrip van die klant – wie is die klant, hoe is zijn waarde voor het bedrijf, hoe ziet hij zijn toekomst en hoe kan hij daarin door je bedrijf worden geholpen – is vaak nog niet voldoende.”

Een juiste uitvoering van de strategie komt erop neer dat doelstellingen in de genoemde vier boxen goed worden gerealiseerd. Dat was het geval bij DSM, dat van de petrochemische industrie naar life sciences en materials overging, bij de omvorming van TNT en de ontwikkeling van VimpelCom. Terugkijkend ziet Van Dalen echter ook dat je op het pad kunt belanden waarbij je gedreven wordt door je ideeën.”

“Bij DSM wilden we ons ontwikkelen naar life sciences en werd er in eerste instantie stevig geïnvesteerd in de ontwikkeling en productie van farmaceutische bouwstenen en biotech. Farma werd eigenlijk niet zo’n groot succes als aanvankelijk verwacht, want ingrediëntproductie was maar één elementje in de keten, en anderen konden onze plaats soms relatief gemakkelijk overnemen.”

Het kwam uiteindelijk helemaal goed met de life sciences van DSM. Het succes kwam van het relatief kleine food specialties dat ingrediënten maakte voor de voedingsindustrie, en van de opgebouwde biotech expertise. Hier is op doorgebouwd, terwijl deze business oorspronkelijk een minder prominente plek in de strategie had. “De les is dat je bij strategie-implementatie soms wordt verrast door, en ook attent moet zijn op, White Swans.”

Het voorbeeld ontlokt de aanwezigen de vraag hoe zo’n situatie ontstaat. “Wat gebeurt er in het proces?” Van Dalen: “Je doet veel analyses en op een zeker moment neemt het inzicht en geloof enorm toe. Dan zie je dat er in die farmawereld enorme multiples voor bedrijven worden betaald. Je wordt soms misschien een beetje meegesleept, maar je kunt het ook positief benaderen en zeggen: als je een nieuwe richting inslaat, ontstaat er ook een leerproces waaruit soms onverwachte wendingen voortkomen. Als je dat goed opvangt, zoals bij DSM, word je er beter van.”

“Is er op zo’n moment sprake van deal fever of van een tunnelvisie?” wilden de aanwezigen weten. “Ik denk niet dat het deal fever is”, aldus Van Dalen. “Er zijn niet achter elkaar zes of zeven deals gedaan. Er zit altijd wel een risico van onderschatting, of juist overschatting in van wat er echt in de keten aan de hand is. Je moet een goed begrip hebben van je eigen capabilities en van de basis van je eigen succes. Er is nooit een quick fix, strategierealisatie kost tijd.”


Doelen
Essentieel voor iedere strategie is volgens Van Dalen dat je je een driejarig doel stelt dat redelijk uitdagend is, natuurlijk gebaseerd op onderliggende plannen, en dat je dat ook communiceert. “Er is geen zekerheid, er zijn allerlei onderliggende aannamen, maar dit is wat we willen bereiken. VimpelCom heeft dit gedaan, maar ook DSM en TNT bijvoorbeeld.” Bedrijven kunnen zich beter niet laten verleiden om guidance voor een jaar te geven. Het is volgens Van Dalen beter om een gemiddelde ambitie over een langere periode uit te spreken en duidelijk te communiceren waarom de verwachting wel of niet is/wordt gehaald. Transparantie is belangrijk.


Waardecreatie
Van Dalen adviseerde de aanwezige CFO’s om als financiële afdeling strak te sturen op vijf kernblokken van waardecreatie.

- Heldere strategie en implementatie. “Je moet begrijpen wat er in het bedrijf aan de hand is en dat duidelijk maken aan iedereen in het bedrijf en daar ook de granulaire P&L/KPI-set bij ontwikkelen.”

- CFROI (cash, funding, returns, operations, investments). “Alles komt neer op cash. Maak je die vertaalslag niet en heeft niet iedereen dat besef, dan heb je een probleem. Ergens moet de cash vandaan komen, als CFO moet je daar duidelijk in zijn.”

-  Financial standing. “Het gekke is dat je in de markten waarin we opereren altijd kunt worden meegesleept door de waan van de dag. DSM en TNT waren in mijn tijd slechts één tot anderhalf keer geleveraged. De banken kwamen langs met de vraag waarom we niet naar vier keer gingen, want dat was de norm en private equity deed het ook. Met de extra cash doe je dan veel share buy-backs. Dan moet je sterk in je schoenen staan. Een leerpunt is dat de beste deals en strategieën worden vormgegeven in tijden van crisis. Je hebt winnaars en losers en de losers zijn vaak degenen die te hoog geleveraged zijn, terwijl de bedrijven met een lage leverage de kansen kunnen oprapen. Let op dat de businessontwikkeling vooropstaat en niet de financieel ge-engineerde zogenaamde returns.”

- Financiële optimalisatie. “Iedereen, tax, treasury, legal en accounting wil vaak zijn eigen ding doen en er spelen veel complexe kwesties. Het is zaak om alles goed te structureren en transparant te maken in onderlinge samenhang.”

- Risicomanagement. “Goed riskmanagement is heel lastig, je hebt alle processen lopen en je bent eindeloos bezig, en uiteindelijk slaat het risico je in de nek. Denk aan de pensioenen: niemand had de problemen verwacht, behalve een paar slimmeriken. Ik had ooit een gesprek met een corporate controller die ook voorzitter van het pensioenfonds was. We hadden een dekkingsgraad van 148 en ik vroeg of we dat overschot konden locken voor mindere tijden, maar dat kon om allerlei verwachtingen en procedurele redenen niet. Een jaar daarna was de dekkingsgraad 95 en moest er geld bij. Vanaf die tijd heb ik wel met lock-ins gewerkt. Het was een leerpunt: als je momenten ziet waarop je zaken kunt locken die waardevol zijn, doe het dan.”

Een gebied waarop de ratio het soms aflegt tegen het gevoel is M&A. “Ie-dereen kent de lessen uit het handboek, maar bijna niemand volgt ze op.” Bij M&A krijg je soms adrenalinegestuurde organisaties”, zegt Van Dalen. “Als je drie deals per jaar doet en je hebt geen goede structuur, dan heb je een probleem, dan zijn je processen en systemen niet getuned. Iedereen wordt blij van de deal, maar niet van wat daarna komt, daar kan het fout gaan. Je moet veel aandacht hebben voor integratie en meetbaar managen op synergie, zeker ook op de softere synergie, de mensen.”


Leiderschap
Terugkijkend op zijn vijftien jaar als CFO komt Van Dalen tot de conclusie dat het uiteindelijk gaat om leiderschap. “Hoe kijk je als leider naar je bedrijf en hoe kijk je als financeleider? Zo’n 85 procent van het werk dat je als leiding van een bedrijf moet doen, bestaat uit ritmes, follow-up, implementeren en mensen stimuleren. De overige 15 procent bestaat uit deals en strategie.”

De essentie van leiderschap en strategie wordt volgens Van Dalen goed weergegeven in twee citaten uit het gedicht ‘If’ van Kipling. Hij vat ze samen als: “Je wint niet in de markt door gewoon te blijven doen, je wint wel door je te realiseren dat je gewoon bent en gewoon moet blijven. Je mag ambities hebben, je mag er ook keihard achteraan gaan, maar wees je wel bewust van de risico’s. Je mag ook blij zijn met succes, maar niet te lang. Als je deze mix in je bedrijf weet te krijgen, krijg je een goede dynamiek. Als leider van de financiële functie heb je hier ook een heel belangrijke rol in.”

De vraag die aan het eind van de sessie op ieders lippen lag was: “Wat zou je achteraf anders doen, met alles wat je nu weet?” Van Dalen: “Als je een investering doet die bijna een reversed takeover is en die een grote sprong voorwaarts betekent, moet je de kwaliteit van het succes van je eigen basis goed begrepen hebben. Ik zou nu zeggen: begrijpen we eigenlijk wel waarom we succesvol zijn en hoeveel risico’s er zitten aan dat succes? Zijn we in staat die risico’s te beheersen, want als je succesvol bent, zit je in een soort flow. Of begrijpen we goed waarom we niet succesvol zijn, en waarom of hoe worden we dat dan wel en welke eigen invloed hebben we daar dan op?”

Voor Van Dalen heeft de CFO duidelijk de rol om de strategie en de uitvoering mede vorm te geven. “Hij moet zekerstellen dat er transparantie is, goed kijken of de organisatie er qua processen klaar voor is en wat er nog moeten gebeuren om dat te bereiken. Hij moet oog houden op de financierbaarheid, inbrengen wanneer en hoe iets niet kan, maar ook aangeven hoe het dan wel kan. De CFO is een belangrijk draaipunt in een strategie-implementatie, maar wel deel van een collegiaal team. Onderlinge samenhang en transparantie en risicomanagement zijn daarbij erg belangrijk.”