Help! De manager verzuipt! (Hoe de toenemende stroom aan rapportages en dashboards waarde vernietigt)

Ik kom het regelmatig tegen binnen organisaties: honderden en soms zelfs duizenden rapportages die beschikbaar zijn om het management informatie te geven hoe de zaken er voor staan. Hele afdelingen (soms 'Business Intelligence Competence Centers' (BICC) genoemd) worden opgetuigd als goed geoliede 'rapportage- en dashboardfabrieken'. Big Data staat blijkbaar ook garant voor Big Volume met direct verdrinkingsgevaar voor de managers die al die rapporten moeten verwerken. Miljoenen euro's zijn hiermee gemoeid.


Nu investeer je doorgaans alleen zoveel geld wanneer je verwacht dat dit gaat renderen. Ik vraag me sterk af of dit het geval is. Onderzoeksbureau Gartner sterkt me in deze gedachte: zij stellen dat van de 13 miljard euro die in 2013 is geïnvesteerd in managementinformatie en business intelligence systemen 75% (9,75 miljard) niet de verwachte resultaten zal opleveren. Wat een enorme waardevernietiging!

Een deel van de oorzaak van deze waardevernietiging ligt aan de ‘voorkant’ van de dashboardtrajecten: de goede vertaling van doelstellingen en strategie naar informatie, veelal gevat in Kritische Prestatie Indicatoren, KPI’s). Ik wil het in deze blog hebben over de ‘achterkant’ van deze trajecten: wat doet een organisatie precies met de dashboards die ‘van de productielijn’ rollen? In dit traject gaat het in mijn ogen de meeste waarde verloren.

Wanneer de dashboards en de verschillende rapportages klaar zijn, begint het eigenlijke proces van prestatieverbeteren namelijk pas. Met een dashboard heeft een organisatie in principe een perfect middel in handen om de doelstellingen en strategie aan de medewerkers uit te leggen en te communiceren. Als het goed is, laat het zien wat de organisatie belangrijk vindt en hoe de organisatie er voor staat op deze belangrijke elementen.

Het management moet het dashboard nu letterlijk ‘onder de arm’ de organisatie mee in nemen om het ‘tussen de oren, in het hart en in de handen’ te brengen. Door met de medewerkers in gesprek te raken over: ‘Doen we de goede dingen goed?’, over Resultaat en Relatie beïnvloed je het gedrag in de juiste richting. Dat zijn de ‘momenten van de waarheid’ als je als organisatie prestaties wilt verbeteren.

Ik zie in de praktijk dat het wel enige gewenning en oefening vergt om dit verbeterproces goed op gang te brengen. Het plaatje hieronder laat zien dat in een organisatie verschillende keren het Plan-Do-Check-Act wiel omhoog moet rollen om de prestaties daadwerkelijk en duurzaam te verbeteren.



   
Vragen als: Wat staat er nu eigenlijk op het dashboard? Hoe vertaal ik die boodschappen naar gerichte (verbeter)acties? Op welke wijze betrek ik mijn medewerkers (en zelfs klanten & leveranciers) hierbij? komen in deze fase aan de orde.

‘Sturing van boven, zelforganisatie van onderen’ is de beweging die in de organisatie op gang moet komen. Waarbij het essentieel is dat het proces als leerproces wordt gepositioneerd en niet als een nieuwe manier van afrekenen op resultaat. Voor veel managers betekent dit een fundamenteel andere wijze van invullen van het people- en prestatiemanagement-gedeelte van hun rol.

En hier zit in mijn observatie de onderschatting binnen de meeste organisaties. Ga eens na of u de volgende tekst wel eens hebt gehoord binnen uw eigen organisatie aan het einde van een dashboardproject: “Als we die dashboards en rapportages maar hebben, dan hebben we het lek boven. Leer ons alleen nog even op welke knoppen we moeten drukken om de dashboards te zien. Daarna is het klaar.”

Klinkt het bekend? Waarschijnlijk wel. Trap niet in deze valkuil! Meer dan de helft van de potentiële prestatieverbeteringen wordt gerealiseerd in de directe interactie tussen managers en medewerkers op de werkvloer waarbij de ontwikkelde dashboards of rapportages als katalysator dienen. Dit is geen vanzelfsprekend proces voor veel managers. Zij zullen hierin moeten groeien en het is essentieel om in de eerste maanden terug te kunnen vallen op begeleiding en ondersteuning. Anders rolt het PDCA-wiel weer naar beneden.

Besteed dus minimaal net zoveel tijd en aandacht aan het optimale gebruik van de dashboards en rapportages door managers en medewerkers als aan het ontwikkelen van de dashboards zelf. Deze investering verhoogt de kans dat de beoogde prestatieverbetering wordt bereikt aanzienlijk en daarmee de kans dat het totale project waarde voor de organisatie oplevert.