Genomineerd Credit Management Award 2010: Hans Gellekink, Ziggo

Na de samenvoeging van de drie kabelbedrijven in 2007 heeft Hans Gellekink, vanaf november 2007 Director Central Processing, meegeschreven aan de blauwdruk van de nieuwe organisatie. ‘Billing & Collecting was in de oude kabelbedrijven verschillend gepositioneerd. In de Ziggo-blauwdruk hebben we ervoor gekozen klanttevredenheid centraal te stellen in al onze bedrijfsprocessen. Ook de creditmanagement cluster hebben we binnen de klantenservice geplaatst.’

De blauwdruk wordt nog regelmatig geëvalueerd. Nog steeds is de conclusie dat creditmanagement binnen het klantendomein op zijn plek zit, stevig verankerd inmiddels. Volgens Gellekink heeft creditmanagement een centrale positie in de driehoek tussen de financiële afdeling, marketing & sales en de klantenservice.

‘Onze impact op de klantenservice is enorm, omdat wij verantwoordelijk zijn voor veel klantcontacten. De finance-afdeling wil vanzelfsprekend steeds weten wat de stand is van de openstaande facturen en hoe wij de inbaarheid van deze facturen inschatten. En ook vanuit marketing & sales is veel belangstelling voor ons creditmanagement, want zij zijn een grote hoeder van klanttevredenheid. We zoeken daarom continu afstemming met deze drie belangrijke stakeholders. Het verbeteren van de DSO en andere belangrijke KPI’s vormen traditioneel de kern van debiteurenbeheer. Maar datgene waar je echt aan kunt sleutelen, ligt vaak in andere – voorliggende –  processen waarin veel klantcontacten plaatsvinden. Door creditmanagement binnen het klantendomein te positioneren, is het makkelijker om hierover zinvolle gesprekken te voeren.’

Door die andere positie wordt de creditmanager een schaap met vijf poten, verwacht Gellekink. ‘De debiteurenman is een andere man dan de creditmanager. De creditmanager hoort gesprekspartner te zijn in de driehoek. Dat stelt veel hogere eisen. Het vereist een duidelijk visie op het eigen vakgebied, die je duidelijk over de bühne moet kunnen brengen bij anderen.’

Huis op orde
Kort na het samenvoegen van de drie organisaties was het vooral een kwestie van het huis op orde brengen. ‘Met het organiseren van het traditionele debiteurenbeheer, IT-migraties, en alle automatiseringsperikelen hadden we veel werk aan de winkel. Een aantal maanden hebben we het collectionsproces zelfs vrijwel stil moeten leggen.’

Het was een fase van repareren en lage klanttevredenheidscijfers. Ook een periode waarin Ziggo af en toe opdook in een kritisch consumentenprogramma zoals Radar. Gellekink zette extra mankracht in om alles op orde te krijgen. ‘In de loop van het jaar, naarmate we ons primaire proces meer op orde kregen, kwam er ook meer lucht en ruimte om samen met marketing & sales en customerservice te gaan kijken naar het leveringsproces, naar sales en naar de service. Want daar zitten de sleutels voor verhoging van de klanttevredenheid en uiteindelijk tot verlaging van de DSO. Maar om van een zes naar een zeven of 7,5 te gaan, moet je echt waarde gaan toevoegen vanuit de kern debiteurenprocesen.’

Innovatief
We spreken 2010. Het huis is op orde. Dankzij verschillende procesverbeteringen is de DSO verlaagd van 12,6 naar 10,3. Het gemiddeld debiteurensaldo is met ruim 20 miljoen euro afgenomen tot beneden de 40 miljoen. Ziggo bedient 3,3 miljoen huishoudens, dus zes tot acht miljoen mensen met een steeds complexer productassortiment. Zo is er bijvoorbeeld interactieve televisie, waarbij je vanaf de bank thuis films kunt huren. Marketing & sales maakt meer en meer productcombinaties, met elk hun eigen kortingsstructuur. ‘De complexiteit van het billingproces neemt daardoor toe’, zegt Gellekink.

‘Om bij te blijven is al veel werk. Het is dus de kunst om tegelijk innovatief bezig te zijn en ‘stroomopwaarts’ actief een bijdrage te leveren aan de klanttevredenheid. Want dat is de uiteindelijke drijfveer voor groei. Dat credo staat niet alleen mooi op papier, ik geloof er echt in.’ Dat geldt te meer in een verzadigde markt waar het knokken is om elke klant. Natuurlijk is creditmanagement ook gericht op het tijdig binnenhalen van de euro’s, maar klantbehoud is zeker net zo’n grote drijfveer in het Billing- en Collectingproces. Bij iedere klant die je afsluit, ben je het contact kwijt. Doodzonde, vindt Gellekink. ‘Als een klant reageert, kun je er iets mee. Het meest vervelende zijn klanten die niets van zich laten horen, want daarmee kun je het gesprek niet aangaan.’

Fors aantal miljoenen
Verschillende vernieuwingen hebben bijgedragen aan de financiële doelstelling, maar ook aan het vergroten van de klanttevredenheid. Over de financiële kant is Gellekink diplomatiek. ‘Bescheidenheid siert de mens. Maar ik denk dat ik samen met de afdeling een fors aantal miljoenen versneld heb binnengehaald.’

Van de serie vernieuwingen noemt Gellekink het pre-incassoproject en het Betaalplan als de belangrijkste. Met Incassobureau Bos is Ziggo gaan samenwerken om het openstaande saldo op orde te krijgen. ‘We hadden een hoog openstaand saldo. We zagen veel klanten weggaan, zonder dat er contact was geweest. Dat wilden we niet.’

De standaardbenadering was herinneren, aanmanen en afsluiten. Ziggo besloot in samenwerking met Bos een extra stap in te bouwen, voorafgaand aan de afsluiting: de pre-incassobrief. Dit bleek zo succesvol, dat deze stap inmiddels een standaard onderdeel is van het incassoproces. Ziggo-klanten met een betalingsachterstand worden door Bos Incasso op briefpapier van Bos Incasso aangeschreven. Op een website kunnen ze aangeven waarom ze het niet eens zijn met de vordering of via een iDEAL-button alsnog betalen. Het levert niet alleen veel betalingen op, maar ook veel contacten met klanten die uitleggen waarom ze het oneens zijn met hun factuur(en). Deze feedback wordt opgepakt door een speciaal samengesteld team binnen de klantenservice en central processing.

‘Het aantal klanten dat betaalt op deze brief neemt toe, het aantal disputen neemt af. Wij lossen de disputen op en krijgen weer een harde vordering. Op deze manier hebben we veel klanten binnenboord gehouden en veel weerstandsgesprekken voorkomen. Ik denk dat we hiermee het aantal openstaande facturen aanzienlijk hebben verlaagd en een goede bijdrage hebben geleverd aan klantbehoud.’

Goede afspraken
Ook bij het Betaalplan-project is klantbehoud de achterliggende gedachte. Er is altijd een deel van de klanten dat niet kan of wil betalen, omdat ze tijdelijk een probleem hebben. Ziggo benaderde die groep zelf, via het callcenter. ‘Maar’, zegt Gellekink, ‘wij hebben niet de skills om met deze klanten de goede afspraken te maken. Er zijn partijen die veel beter zijn, in het inschatten van de achterliggende redenen en risico’s en dus in het aanbieden van op deze klanten afgestemde flexibele betaalregelingen. Onze corebusiness is de levering van televisie-, internet- en telefoniediensten.’

Bij Ziggo was een aanzienlijk aantal mensen bezig met het regelen van betaalafspraken en het monitoren van de nakoming daarvan. Dat kostte veel geld en leidde in veel gevallen niet tot een bevredigende oplossing. Gellekink raakte in gesprek met Credit Yard en samen kwamen ze tot het Betaalplan: klanten die bij Ziggo vragen om een betaalregeling, worden doorverwezen naar Credit Yard. Credit Yard betaalt de vordering aan Ziggo en treft zelf een betaalregeling met de klant. De klant heeft bij Ziggo weer een nulsaldo. De dienstverlening wordt niet onderbroken en nieuwe facturen betaalt de klant gewoon aan Ziggo. ‘Zo versterken we elkaar.’

Het is opvallend dat in beide gevallen Ziggo de samenwerking met derden heeft gezocht. Gellekink: ‘In bepaalde onderdelen zijn wij als Ziggo minder goed en daar zoek je een marktpartij bij die dat beter kan. Dat levert de klant een product op dat flexibeler is. De klant is gelukkig, wij zijn gelukkig en iedereen doet waar hij goed in is!’

Eerste levensbehoefte
Van de economische crisis heeft Ziggo nog relatief weinig last. Telefonie, internet, het behoort tegenwoordig tot de eerste levensbehoefte. ‘We leveren producten die in het hart van de samenleving zitten. Als ik naar mijn thuissituatie kijk: mijn vrouw is aan het internetten, mijn dochter kijkt televisie, mijn zoon is aan het downloaden en ik ben aan het bellen. Het zijn producten die we elke dag gebruiken en niet willen missen.’

Ziggo bedient 3,3 miljoen huishoudens, dus zes tot acht miljoen mensen. Volgens Gellekink beknibbelen mensen misschien op luxe pakketten, maar ze zeggen vanwege de economische omstandigheden hun basisabonnementen niet op. Het maakt Ziggo minder gevoelig voor economische tegenwind, toch blijft het niet zonder gevolgen. ‘Het levert ons wel een heel grote workload op; er zijn meer klanten die in betalingsproblemen komen. De afdeling schuldbeheer had halverwege 2009 net zoveel werk binnen als over heel 2008. Daar hebben we dus extra mensen op gezet, want ook dit proces willen we zorgvuldig doen.’ Dankzij deze en andere projecten is het huis aardig op orde geraakt. Maar innovatie en vernieuwing stopt nooit, vindt Gellekink. ‘We gaan steeds meer toe naar een doelgroepgerichte, custommade strategie, afgestemd op het historisch afname- en betaalgedrag van de klant.’

Ziggo B.V.
Ziggo B.V. is op 1 februari 2007 ontstaan uit een fusie van Casema, Multikabel en @Home. Het Ziggo-merk is gelanceerd in de zomer van 2008. Ziggo voorziet zes tot acht miljoen particuliere en zakelijke klanten van diensten op het gebied van communicatie, informatie en amusement via televisie, internet en telefonie. Het Ziggo-netwerk telt 4.038.000 aansluitingen. Ziggo BV is eigendom van Warburg Pincus en Cinven.

Naam Hans Gellekink
Leeftijd 42 jaar
Functie Director Central Processing
Bedrijf Ziggo B.V.
Opleiding Bedrijfskunde RUG
Loopbaan Vervulde na zijn studie verschillende marketing- en salesfuncties, onder andere bij Essent, @Home en Ziggo. Sinds november 2007 is hij Director Central processing bij Ziggo en leidt hij de afdeling Central Processing van 135 FTE.
Software eBusiness van Oracle, Kenan