Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker om een aantrekkelijke werkgever te zijn, willen zij nog talent aanspreken onder de nieuwe generaties. Zij zullen daarvoor goed moeten luisteren naar de behoeften van dit nieuwe talent. Ook zal het flexibel invullen van specialistische functies steeds meer toenemen, verwacht Han Mesters van ABN AMRO. 'Het vasthouden van medewerkers voor langer dan vijf jaar is er niet meer bij.'

Han Mesters is sector banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO bank en richt zich in het bijzonder op Human Capital vraagstukken. ‘De leukste baan binnen de bank’, vindt Mesters zelf. ‘Ik kan me bezighouden met thought leadership. Hoe ziet de arbeidsmarkt er over vijf jaar uit? Een interessant vraagstuk voor een historicus,’

Wat voor grote macrotrends ziet Mesters op ons afkomen op human capital gebied? De sector banker spreekt van een drietrapsraket. ‘Er spelen ontwikkelingen in de omgeving van bedrijven, binnen de bedrijven en bij de werknemers van bedrijven. De ontwikkelingen binnen deze drie niveaus komen nu samen.’

Mesters licht de ontwikkelingen nader toe:

• De omgeving
‘Als je naar de omgeving van organisaties kijkt’, zegt Mesters, ‘zie je twee belangrijke elementen. Ten eerste de zeitgeist. Er is iets dat mensen anders maakt dan 20 jaar geleden. Dat zit hem onder meer in de teloorgang van het platte materialisme. Mensen zoeken meer verbondenheid. Ook is de regionale identiteit weer aan het opbloeien tegen de golf van globalisering in. Ten tweede zie je dat de turbulentie in de omgeving van bedrijven heel sterk toeneemt. Neem de recente gebeurtenissen in Japan, de Golf van Mexico en Noord Afrika. Hoe ga je daar als organisatie mee om?  We gaan steeds meer richting discontinue turbulentie. Je kunt daar als bedrijf heel moeilijk op plannen. Voor de financiële functie brengt dat ook een grote verandering met zich mee. Instrumenten zoals rolling forecasting moeten hier een oplossing voor bieden, maar echt toekomstgerichte financiële professionals moeten met scenarioplanning aan de slag.’

• Binnen bedrijven
‘Binnen bedrijven speelt vooral de ontwikkeling dat de hiërarchische structuur, die eind 19de eeuw naar het militaire voorbeeld is ingericht, niet meer functioneert. Een bedrijf dat opereert vanuit deze logge, hiërarchische silostructuur, werkt niet meer. Grote bedrijven moeten zich opsplitsen in kleinere, slagvaardigere eenheden om snel op veranderingen in de omgeving in te kunnen spelen.’

• De werknemers
‘De mentaliteit van werknemers is aan het veranderen. We hebben nu voor het eerst in de geschiedenis vier generaties in de workforce zitten: De babyboomers, generatie X, generatie Y, en generatie Z (de Einstein generatie). De babyboomers gaan de komende jaren uitstromen. Het tempo waarmee dit gebeurt is veel hoger dan de meeste mensen zich realiseren. Generatie X behoor ik zelf toe. Wij zijn de generatie die ons nog lieten conditioneren door de grote bedrijven. Het is voor generatie X nog doodnormaal om 20 jaar lang voor één bedrijf te werken. Generatie Y is de ‘verwende’ generatie. Voor hun heeft de crisis betekent dat ze hun eisen iets hebben moeten inperken. De generatie die nu de workforce betreedt staat bekend als generatie Einstein. Dit zijn de werknemers die bij een sollicitatiegesprek na tien minuten opstaan en zeggen; ‘sorry, maar ik krijg er geen goed gevoel bij.’ De mensen van generatie Einstein worden gedreven door intrinsieke motivatie en niet door geld, macht of prestige. Ze doen wat ze leuk vinden. Daardoor zijn zij in staat om zaken af te dwingen bij bedrijven.’

Aansturing
De ingrijpende veranderingen in de arbeidsmarkt vragen om een ander aansturingmodel van organisaties. Om de nieuwe generatie werknemers aan te spreken is het extreem belangrijk om bekend te staan als aantrekkelijk bedrijf om voor te werken. Mesters: ‘Employee engagement is fundamenteel voor bedrijven. Het gaat er niet langer om dat wij werknemers ranken, zij ranken ons.

De grote vloek van veel bedrijven, is dat zij nog managers hebben die sturen op aanwezigheid en gedrag. Ze moeten juist gaan sturen op output en mensen los durven laten. De jonge generatie zitten er namelijk niet voor hun eigen gewin, maar omdat ze een passie hebben voor hun vak. Ze willen flexibel kunnen werken en ook thuis de beschikking hebben over dezelfde tools als op kantoor. Het is cruciaal voor bedrijven om hier op in te spelen, willen zij talent blijven aanspreken. Van de jongste generatie zijn er gewoon veel minder beschikbaar.’

Recentelijk wist Mesters aandacht te krijgen op BNR Nieuwsradio met de uitspraak; ‘de zuid-as is een freakshow’. Hiermee doelde de human capital deskundige op het gegeven dat bij financiële instellingen en advocatenkantoren in de Randstad ‘peer-group pressure’ nog altijd een belangrijke rol speelt. Ze doen wat hun vrienden doen. ‘Dit staat in compleet contrast met generatie Einstein’, stelt Mesters. ‘De huidige bestuurders weten nog niet zo goed wat er op hen afkomt. Laatst hoorde ik van een manager die zei; ‘nu is het eens afgelopen met die social media!’

In de advocatuur of accountancy worden er nog altijd werkweken van 60/70 uur gedraaid. Dat soort situaties sluiten totaal niet meer aan bij de huidige tijd. Dergelijke bedrijven kunnen steeds minder mensen vinden die bereid zijn zoveel tijd in te leveren voor werk, aangezien de balans werk - privé steeds belangrijker wordt. 60 tot 70 uur werken hoort daar niet bij en partner worden evenmin. Om toch aan de vraag naar gedreven medewerkers te kunnen voldoen, zullen bedrijven in toenemende mate een beroep moeten doen op externen.’

Flexibele schil
Bij alle ontwikkelingen komt het er in feite op neer dat bedrijven meer gebruik van externen moeten gaan maken. ‘Wat mij betreft is de benchmark ASML’, zegt Mesters, ‘die op sommige afdelingen al meer dan 60 procent externe professionals heeft werken. Deze externen werken naadloos samen met de vaste core werknemers.’

Het vasthouden van talenten voor langer dan vijf jaar is volgens Mesters ook steeds moeilijker. Voor de jonge generatie werkt dit simpelweg niet meer. ‘Het gaat niet langer om boeien en binden, maar om vinden, volgen en verbinden. Als je iemand drie jaar geleden op een project hebt gehad, en je hebt deze werknemer weer nodig, dan moet je hem of haar opnieuw weten te vinden. Uiteraard moet deze persoon zo’n goede ervaring met jouw bedrijf hebben gehad, dat hij of zij terug wil komen. Voor recruiters en werving- en selectie bureaus betekent dit ook een omslag. Zij moeten veel meer de mensen blijven volgen nadat ze hen geplaatst hebben. De recruitment sector wordt wel warme vleeshandel genoemd die voor een deel gedreven wordt door bonussen. Die mentaliteit gaat niet meer werken.’

Specialistische functies zullen in toenemende mate op flexibele basis worden ingevuld, is Mesters zijn verwachting.’Het is te duur om voor al deze functies iemand in vaste dienst te nemen. Wel is het mogelijk sectorbreed te gaan werken. Als financiële sector zijn we hiervoor een initiatief aan het ontwikkelen. Een specialistische medewerker die klaar is met een opdracht bij van Lanschot Bankers, kan dan bijvoorbeeld doorstromen naar ABN AMRO. Dit is een van de mogelijke instrumenten, waarmee we de toenemende flexibilisering van de workforce vorm kunnen geven.’

ZZP-ers
Naarmate bedrijven steeds meer een flexibele schil gaan opbouwen, zullen er steeds meer ZZP-ers komen. Wat raadt Mesters finance professionals aan die overwegen voor zichzelf te beginnen?

‘De vraag die zij zichzelf moeten stellen is of dit het goede moment is om ZZP-er te worden. Het hangt af van je netwerk, van de economie en van je zelfkennis. Door de crisis is er een vertraging opgetreden. ZZP-ers willen weer in vaste dienst en mensen die in vaste dienst zijn denken veiliger te zijn. Dit is echter een schijnzekerheid. Een ZZP-er die werkt op verschillende projecten heeft eigenlijk een hogere marktwaarde. Je ziet ook dat steeds meer jonge mensen hun carrière al beginnen als ZZP-er. Die hoeven niet meer eerst door een overgangsfase heen. Veel ZZP-ers die nu actief zijn, zijn afkomstig van grote organisaties waar ze alles over hun vak geleerd hebben.’

Het economische herstel en het herstel van de arbeidsmarkt is nog wat zwakjes. Toch liggen er kansen voor specialistische finance professionals. Mesters: ‘Bedrijven denken in toenemende mate na over het inrichten van een flexibele kern. Dat zijn functies die cruciaal zijn voor organisaties en die zij flexibel invullen. Daar liggen kansen, ook voor financiële specialisten.’

Op het gebied van commerciële vaardigheden valt vaak wel nog een en ander te verbeteren onder finance professionals, vindt Mesters. ‘Veel financieel specialisten zijn technisch goed, maar missen de commerciële slagkracht. Als jij een finance professional bent die ook commercieel sterk is – een ongebruikelijke combinatie – dan is het bijna een must om als ZZP-er te beginnen. Als je niet commercieel kunt schakelen, maar wel graag als interimmer wilt optreden, zoek dan verbondenheid met een bureau. Ik denk dat ZZP-ers – net zoals bedrijven – moeten bedenken waar hun kerncompetenties in zitten’, vervolgt Mesters. ‘Daar zit altijd een spanningsveld voor de ZZP-er. Aan de ene kant is hij een one trick pony die (alles) projecten doet op basis van waar hij goed in is. Aan de andere kant heeft hij de neiging zich te verbreden. Dat is ook nodig, mocht de markt waar de ZZP-er in actief is, opdrogen. Ook daar kan een bureau bij helpen.’

Social media
Na het schrijven van de Human Capital Trilogy, een drietal rapporten over human capital (de flexibele schil, aanbieders van flexdiensten en aanbieders van interim managament) gaat Mesters zich nu wijden aan het onderwerp social media. ‘Mensen kiezen tegenwoordig niet alleen vrienden via online netwerken, maar ook hun werk’, stelt Mesters. ‘Ze doen zaken in de extended family. Dit betekent dat we terug gaan naar de tijd van voor de industriële revolutie. De hiërarchische structuur werkt niet meer. Social media vormen de nieuwe infrastructuur van werk’, besluit Mesters zijn betoog.

Han Mesters is economisch historicus en afgestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als accountmanager Zaken bij de Rabobank en volgde tijdens zijn MBA aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam een specialisatie in strategisch management. Mesters werkte vervolgens zeven jaar als analist en portfoliomanager voor de sectoren Transport en Dienstverlening binnen ABN AMRO Vermogensbeheer. Sinds 2007 is hij werkzaam als sector banker Zakelijke Dienstverlening bij ABN AMRO bank.