Groeien, veranderen of stoppen: disruptie zet de CFO voor nieuwe uitdagingen

Disruptieve technologie. Disruptieve bedrijfsmodellen. Disruptieve concurrenten. Disruptie is opeens overal. De tendens in discussies is, dat de 'disruptors' gepositioneerd worden als degenen die de controle hebben, de rest is gedoemd te mislukken. Maar is dat wel zo? Zijn de 'disruptors' per definitie de winnaars, en de 'disrupted' de gedoodverfde verliezers? Wat als er voor beide kanten net zoveel bedreigingen zijn?

Door Robêrt de Gier

Waar Spotify en iTunes hebben geleid tot het einde van de platenzaak, is het niet heel waarschijnlijk dat Airbnb de nagel aan de doodskist van hotelketen Hilton zal zijn. Terwijl in sommige branches disruptie leidt tot een totale transformatie van de markt, biedt het in anderen juist aanvullende keuzes. Wat echter relevanter is, is dat men gaat erkennen dat ondanks of je ‘disruptor’ of ‘disrupted’ bent, er nieuwe uitdagingen ontstaan die de huidige business leiders onder druk zetten.  

Disruptie is niet eenvoudig
Voor bedrijven met een disruptieve benadering, ligt de focus op het zo lang mogelijk faciliteren van exponentiële groei. Hierbij zijn ze genoodzaakt om enorme budgetten en investeringen te realiseren, zodat snelheid behouden blijft. Ondertussen wordt het bedrijfsmodel continu bekeken en wordt de concurrentie in de gaten gehouden - wat doen zij met aangepaste versies van hun ideeën? 

Daarnaast is het noodzakelijk om de onderneming lean te houden, zodat wanneer de noodzaak er is, snel actie ondernomen kan worden. Netflix is hier een goed voorbeeld van. On-demand streaming van films en series betekende het einde van de DVD-box . Maar de alternatieve streamingdiensten die opkwamen en de beperkingen in de beschikbaarheid van bepaalde content, noodzaakte Netflix te blijven innoveren. Met hun rol als producent van titels als ‘House of Cards’ zijn ze in staat gebleken de toppositie in de markt te behouden. 

Je moet de vastbeslotenheid, flexibiliteit en investeringen niet onderschatten, die nodig zijn om een dergelijke evolutie in een relatief korte tijd mogelijk te maken. In een wereld waarin waardebepaling meer dan ooit gebaseerd is op immateriële zaken en toekomstige cashflows, ligt de druk op het creëren van ROI. Het regelen van financiering voor disruptors lijkt een luxeprobleem, maar ik betwijfel of de Ubers en Airbnb’s dat ook zo zien. Ze moeten meer geld zien te vinden, sneller dan ooit tevoren, en de business case voor ROI verantwoorden, voordat de volgende innovatiegolf hen overbodig maakt.

Disrupted – vechten of vluchten?
Aan de andere kant van het verhaal heb je de bedrijven die te maken hebben met disruptieve concurrenten. Zij runnen hun bedrijf op een traditionele manier met diverse stakeholders waar ze verantwoording aan afleggen. Hoe reageren zij? De geschiedenis leert ons dat we over het algemeen geneigd zijn om zo lang mogelijk vol te houden, hopend dat we het tij kunnen keren. Maar zou het kunnen zijn dat in de wereld van nu, dit niet meer de juiste reactie is?
 
We zijn geneigd om ons uiterste best te doen om vast te houden aan wat we hebben opgebouwd. Historie, traditie, trots, beloftes aan klanten, aandeelhouders en medewerkers; ze vertellen ons allemaal dat we niet zomaar op kunnen geven. Maar zou het zo kunnen zijn dat het accepteren van de nederlaag in een vroeger stadium eigenlijk beter is voor alle partijen? Hoeveel geld, tijd en moeite kost het om te transformeren naar een nieuwe organisatie, wanneer alle mensen en processen vastliggen in functies en systemen die ontworpen zijn voor vervlogen tijden? En wat doe je als je medewerkers moeite hebben met verandering, en daardoor op de rem gaan staan? Terwijl je juist meer snelheid dan ooit nodig hebt om de startups en digitale ondernemers vóór te blijven.

De voordelen van kappen en weglopen
Wat als je er op tijd een streep onder zou zetten? Voordat je resources opraken, de investeringen van je aandeelhouders slinken, je medewerkers gedemotiveerd raken, je meest getalenteerde mensen weglopen, en je je klantfocus verliest? En voordat je te maken krijgt met negatieve consequenties die samenhangen met het uitvoeren van een grote reorganisatie met een kleine kans op succes? Wat nu als je je klanten en medewerkers juist actief richting je concurrenten stuurt, omdat ze daar betere aansluiting vinden? En je funding en getalenteerde mensen doorsluist naar een nieuwe spin-off, vrij van vastgeroeste processen? Een organisatie waar ze volledig kunnen focussen op nieuwe kansen, innovatie en co-creatie? Wat als je je investeerders een kans geeft om hun geld te investeren in een leaner en meer geschikt bedrijf, voordat ze hun ‘bezit’ zien slinken? 

Dit is natuurlijk een simplistisch weergave. Grote organisaties hebben uiteraard te maken met meerdere stakeholders, die een afhankelijkheid met hen hebben. Niet alleen de klanten die flink geïnvesteerd hebben in de relatie, maar ook medewerkers die jaren van hun leven hebben geïnvesteerd in het succes van het bedrijf. Het mag duidelijk zijn, zo lang mogelijk vechten om de positie te behouden, is niet langer van deze tijd. Veranderingen moeten hard en snel zijn. Met van alles minder, bereik je waarschijnlijk niet hetzelfde, dan wanneer je de streep zet onder de organisatie en opnieuw begint. 

CFO aan het roer bij het antwoord op disruptie
Het vecht/vlucht-scenario is een discussie die de CFO op zijn minst zou moeten stimuleren, maar waarschijnlijk niet met veel enthousiasme zal worden ontvangen. Het idee om concurrenten actief te helpen bij het opdoeken van een kwakkelend bedrijf, zal zeker vreemd aanvoelen. Maar in een toekomst die steeds meer wordt gedreven door klanttevredenheid en waar klantbehoefte voorop staat, wordt dit idee waarschijnlijk steeds relevanter. 

Wanneer het bedrijf dreigt om te vallen, is het misschien beter om klanten actief te begeleiden en ervoor te zorgen dat zij de best mogelijke service blijven ontvangen. Zo nemen ze afscheid van je met een positief beeld van de manier waarop je met ze omgegaan bent. Dit is beter dan afwachten totdat ze uit zichzelf weggaan, omdat je niet langer relevant of aantrekkelijk bent. Zodra ze dat beeld van je hebben, staan ze niet zo snel meer open voor eventuele toekomstige proposities. 

Groeien of veranderen, uitdagingen voor de CFO
Of je ‘disruptor’ bent of ‘disrupted’ en of je bedrijf groeit of moet veranderen, de CFO speelt een belangrijke rol in het sturen op de juiste koers. Wat de situatie ook is, CFO’s hebben te maken met afwegingen die nieuw en onbekend zijn. Voor de exponentiële organisatie is het noodzakelijk dat het bedrijf vooruit kan blijven sprinten in de markt – en moet de CFO faciliteren, sturen en ondersteunen. Hij moet zorgen dat de middelen die nodig zijn om de expansie te financieren aanwezig zijn en professioneel worden gemanaged. Hij moet niet alleen in de achteruitkijkspiegel kijken, maar zorgen dat de consequenties van plannen ingekaderd worden door piketpaaltjes naar de toekomst slaan.

Een onderneming in zwaar weer, aan de andere kant, moet serieuze beslissingen gaan nemen. De CFO is de enige kandidaat om vast te stellen of dat echt de moeite waard is. Is de organisatie klaar om de nieuwe manier van werken te omarmen? Kunnen de mensen waar nodig (her)opgeleid worden? Kan de onderneming wendbaar worden? Lukt dat alles in een korte periode, alleen dan is de organisatie klaar voor het gevecht. 

Als de ambitie en skills van de werknemers niet geschikt zijn voor de hardheid waarmee de strijd gevoerd moet worden, dan kan de CFO beter beginnen met een schone lei. Helemaal opnieuw beginnen, zelfs met een oneindige lijst van afhankelijke stakeholders. Misschien is dit wel de enige manier om tractie te creëren op de middellange en langere termijn. Ongeacht de keuze of groei, verandering of opgeven de volgende stap is, de CFO zal voldoende agile moeten zijn om dit te faciliteren. 



Robêrt de Gier is Finance Director bij  Exact Business solutions

---
 
Wilt u meer weten over disruptie? Exact organiseert een webinar met de inspirator van transformatie Ruud Veltenaar op donderdag 30 juni.