Naar verwachting zal de waarde van fusies en overnames in 2006 een recordhoogte bereiken. Ook nu weer zijn er veel fusies en overnames aangekondigd waarvan je je kunt afvragen of ze überhaupt een goede match zijn. Hoe kan een fusie of overname tot een succes uitgroeien?

Fusies worden vaak vergeleken met een liefdesgeschiedenis, maar oorlog is vaak een betere metafoor. Anders dan bij een goed huwelijk is er bij de meeste fusies geen alles overwinnende liefde in het spel: de omgeving is al snel vijandig, de politiek is niet weg te denken en zonder plan voor de dag na de overwinning sta je al snel net als de Amerikanen in Bagdad met de vraag: En toen...?

Zonder een goed doordachte integratieaanpak zijn fusies en overnames gedoemd te mislukken. De statistieken spreken boekdelen: 70 procent van alle fusies en overnames creëert geen waarde. Maar bedrijven als Sligro, Aalberts en DSM bewijzen dat een goede integratieaanpak wel loont. Een goede integratieaanpak steunt op drie pijlers:

  1. het integratieplan moet klaar zijn voordat de verovering wordt gedaan
  2. na de deal moet in 100 dagen feitelijke beheersing zijn verkregen
  3. na 100 dagen moet er stap voor stap worden geoogst.

1 HET INTEGRATIEPLAN Veel fusies berusten op vage strategische uitgangspunten die niet zijn uitgewerkt in een concrete integratiestrategie. De haalbaarheid van de beoogde fusievoordelen wordt pas duidelijk als je de integratie in concreto plant. Dan blijkt veel theoretische synergie gebaseerd op strategische luchtkastelen. Wat heeft het bijvoorbeeld voor zin om de besparingen van het samenvoegen van twee vestigingen in te boeken als ze zo ver uit elkaar liggen dat onmisbare specialisten nooit mee zullen verhuizen?

Wat heeft het voor zin om te rekenen op extra omzet door cross selling als we vandaag de dag al een probleem hebben met onze verkoopkracht? Van tevoren moet ook worden ingeschat welke human dynamics er te verwachten zijn. Hoe liggen de cultuurverschillen? Welke mensen hebben we nodig? Hoe gaan we draagvlak bouwen? Wat vertellen we meteen en wat bewaren we tot het point of no return gepasseerd is? Bestuurders komen er tegenwoordig niet meer met 'it looks good, it feels good and it adds up'. Hoe groter de bedragen zijn, hoe minder rationeel het gedrag van bestuurders bij fusie- en overnamebeslissingen, zo is gebleken. Bestuur en omgeving zullen zich in toenemende mate de vraag stellen: Hoeveel ruimte geven we aan die emotionele drive en hoe organiseren we de rationaliteit daaromheen? Een concreet integratieplan laten opstellen is daarin een onmisbaar element.

2 NA DE DEAL De lege champagneflessen van het closing dinner kunnen naar de glasbak. Nu begint het echte werk pas. Je wilt nu snel een effectieve besturing installeren. Formele bevoegdheden moeten worden geregeld. Overleggen moeten worden opgestart. De nieuwe planning- en controlecyclus moet worden geïmplementeerd: budgetten, rapportages en reviewprocedures.

Een belangrijke vraag hierbij is: In hoeverre vertrouw je en in hoeverre controleer je? Machiavelli zei al: "Je moet een verovering ofwel onmiddellijk vernietigen, ofwel er zelf gaan wonen, ofwel een klein aantal bevriende personen aanstellen dat ervoor zorgt dat het gebied met je bevriend blijft." De rollen moeten dus snel duidelijk worden. De portefeuilles van de directie dienen logisch te worden verdeeld met in gedachten het devies: Geen twee kapiteins op één schip. Deze fase vereist ook dat er een heldere startstructuur wordt geïnstalleerd, aangezien alles op alles moet worden gezet om een uittocht van goed personeel te voorkomen. Aanstormend talent wil zich bewijzen en de oude garde is nodig om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Koop je de lastpakken onder de senioren af en ga je door met de constructieve types, aangevuld met nieuwe sterren aan het firmament, of stel je een all star team samen?

De net aangestelde integratiemanager moet snel de regie oppakken en de voortgang handhaven. Een projectorganisatie voor de integratie wordt geïnstalleerd met als belangrijke functie het vasthouden van momentum. Laat het tempo niet vertragen door de OR, maar bepaal zelf de snelheid, voer de nodige organisatiewijzigingen door en bepaal wat je tegenover de markt gaat communiceren.

Succesvolle overnemers hebben '100- dagenplannen' op de plank klaarliggen, evenals private equity-spelers. Deze plannen zijn niet heilig, maar zorgen wel voor een vliegende start. Vergelijk dit met een oorlog: elk oorlogsplan kan na één dag de prullenmand in, maar je kunt niet zonder.

3 OOGSTEN Synergie vergt vaak een meerjarige aanpak. Door het uiteindelijke integratiemodel zo nodig met tussenstappen te bereiken wordt de marktpositie niet in gevaar gebracht. Zo kan in eerste instantie in een preservatiemodel gewerkt worden, wat betekent dat beide onderdelen grotendeels autonoom onder één holding komen te werken. Stap twee kan dan zijn een strategische afstemming, bijvoorbeeld in de vorm van uitruil van klanten of producten, terwijl er operationeel nog steeds een hoge mate van autonomie bestaat. Dit noemen we symbiose. Stap drie kan dan een volledige integratie zijn. Dit hele proces kan meerdere jaren in beslag nemen.

Vier factoren zijn bepalend voor het tempo in de integratiefase: de marktomstandigheden, de ICT, de cultuurverschillen en het al dan niet optreden van 'logische' integratiemomenten.

1 Hoe gaan we naar de markt toe, met één merk of meerdere? Met welke product/marktcombinaties en distributiekanalen gaan we verder? Is de markt dynamisch en snel groeiend? Of statisch en stagnerend? Is de klantentrouw hoog of laag? Dat zijn allemaal factoren die bepalen of u veel klanten zult verliezen wanneer u uw marktbenadering snel op één noemer brengt.

2 Welke processen voegen we samen? In hoeverre is er overlap in de noodzakelijke ICT-functionaliteit? Kiezen we voor een van beide applicatieportfolio's of moeten we een geheel nieuwe oplossing implementeren? Kan de organisatie wel zinvol integreren voordat de gewenste eindsituatie is bereikt?

3 Iets wat lang duurt is cultuurverandering. In hoeverre moet je culturen wel of niet nader tot elkaar dwingen? Een nieuwe cultuur bouwen kost energie en afscheid nemen van een oude identiteit gaat niet ineens. Een nieuwe corporate identity tot stand brengen vergt veel tijd, aangezien nieuwe tradities en rituelen pas na verloop van tijd waarde krijgen. Moet een van beide partijen 'inburgeren' of zullen we naar elkaar toe groeien?

4 Een meerjarig programma kan baat hebben bij 'logische' integratiemomenten, zoals wetswijzigingen, het gereed komen van een nieuwe productiefaciliteit of de pensionering van een belangrijke directeur. Deze momenten vormen natuurlijke mijlpalen in een gefaseerde benadering.

OORLOG OF LIEFDE? "All's fair in love and war." And in mergers and acquisitions too, zouden we daaraan willen toevoegen. De liefde vormt een favoriete en communicatief prettige metafoor voor fusies en overnames. Zelf zien we in onze adviespraktijk minstens evenveel voorbeelden die de minder politiek correcte metafoor van oorlog rechtvaardigen. Fusies en overnames volgen de fasen van verovering, beheersing en oogsten.

Deze terminologie lijkt het meest op die van de oorlog, maar feitelijk verloopt de liefde niet veel anders. Men verovert, men stabiliseert de relatie en men plukt daarvan de vruchten. Of dat op een gelijkwaardige en wederkerige manier gebeurt of dat een van beide partijen dominant is, hangt af van de onderlinge machtsverhoudingen en de culturele context.  

Maikel Batelaan is strategieadviseur. Fred van Essen is coach van topmanagers en hun teams. Zij werken samen in Business Transformatie Groep en publiceerden onlangs Het fusiehandboek: Maak fusies en overnames tot een succes, FT Prentice Hall, ISBN 9043012459