Genomineerde Controller of the year 2005: Matthijs Lusse, Wolters Kluwer

Nieuwe wensen van de klant en tegenvallende resultaten van nieuwe acquisities dwongen Wolters Kluwer tot een strategieverandering. Matthijs Lusse, de group controller van de multinational, was nauw betrokken bij de implementatie ervan.

Regels van de buitenwereld - IFRS en Tabaksblat - adequaat in het bedrijf verwerken, de efficiency van het informatieverstrekkingtraject verbeteren, maar vooral het ondersteunen van de nieuwe strategie. Dáárop lag voor de group controller van Wolters Kluwer, Matthijs Lusse, de afgelopen tijd de nadruk. Wolters Kluwer kende in de jaren tachtig en negentig een sterke groei door acquisities. Sinds het einde van de negentiger jaren werkte dat groeimodel niet meer. Klanten stelden nieuwe eisen aan de producten en diensten, onder meer vanwege de toenemende migratie naar het internet, en de performance van nieuwe acquisities viel tegen. De nieuwe CEO Nancy McKinstry zette daarom eind 2003 een nieuwe strategie neer. Aan Lusse de taak nieuwe parameters te ontwikkelen en informatiestromen te structureren, zodat de strategie uitvoerbaar en meetbaar wordt. Drie pijlers 'De nieuwe strategie is geënt op drie pijlers: productontwikkeling, kostenbesparing en het reorganiseren van de activiteiten binnen de divisies', somt Lusse op. 'Zo gaan we over drie jaar 800 miljoen euro investeren in productontwikkeling. In het verleden was dat over een zelfde periode 600 miljoen euro. Die extra investering moet resultaten opleveren, zowel voor de klant als voor de aandeelhouder. Er ligt bijvoorbeeld een taak voor mij om dat inzichtelijk te maken.' Toen Lusse werd benoemd tot group controller stond de organisatie aan de vooravond van de implementatie van de nieuwe strategie. Aangezien hij in zijn nieuwe functie onderdeel uitmaakt van het corporate management, is Lusse nauw betrokken bij die implementatie. Dat hij voor die tijd aan de andere kant heeft gestaan, ervaart de group controller als positief. 'Het is essentieel dat je weet hoe men binnen de bedrijven werkt en wat daar gebeurt. Het helpt mij daarom dat ik ook daar ervaring heb opgedaan.' Innovatie Om het resultaat van de investeringen in productontwikkeling de komende jaren te kunnen meten, zijn een aantal parameters ontwikkeld. 'We hebben de tools en het proces aangeleverd, zodat de Raad van Bestuur de juiste informatie krijgt. Waarin is welk bedrag geïnvesteerd en wat is het resultaat. We hebben een methodiek ontwikkeld om dat inzichtelijk te krijgen.' Om tot die methodiek te komen, moest eerst worden gedefinieerd wat productontwikkeling precies is en welke handelingen daar nog onder vallen. 'Welke kosten horen wel tot productontwikkeling en welke niet? In een organisatie als Wolters Kluwer is dat niet zo eenvoudig te bepalen, net zo min als de resultaten van deze investeringen. De sleutel naar succes was bruikbare methodes te ontwikkelen - in overleg met de divisies - en duidelijk maken dat het relevant is voor het concern.' Het doel is echter duidelijk: het vergroten van het aanbod van online tools en informatie aan de klant. Nu is dertig procent van onze omzet afkomstig van elektronische producten en diensten, straks 45 procent. Kostenreductie Ook bij het realiseren van kostenreducties is de controller betrokken. 'Plannen, Meten en de voortgang bewaken', zo vat Lusse zijn taak samen. 'Met shared services, consolidatie van locaties, een efficiëntieslag voor de backoffice en standaardisering van IT worden de kosten gereduceerd. Het management moet aan dergelijke ideeën handen en voeten geven.' Die concrete handvatten die de controller levert, zijn de kerngetallen die de juiste informatie leveren over de impact van dergelijke maatregelen. Daarnaast bepaalde Lusse wie over welke zaken rapporteert. 'Een nieuwe strategie slaagt pas als deze door de organisatie wordt gedragen. Daartoe is het belangrijk dat de strategie wordt vertaald in concrete projecten en dat de voortgang van deze projecten wordt bewaakt via een registratiesysteem. De methodiek bedenk ik daarom in overleg met de divisies, om zo goed mogelijk bij de praktijk aan te sluiten. Ook binnen de divisies en de bedrijven begrijpt men dat deze informatie niet alleen van belang is voor de Raad van Bestuur, maar ook voor de buitenwereld. De klant en aandeelhouder moeten immers weten wat de voortgang is bij de implementatie van de nieuwe strategie en wat de maatregelen hebben gekost en opgebracht.' Nieuwe bedrijfsstructuur De nieuwe klanteisen resulteerden dus in een groeiende focus op online producten. Daarnaast is de bedrijfsstructuur gereorganiseerd. De nieuwe structuur sluit aan op de specifieke klantgroepen van Wolters Kluwer. Lusse: 'Voorheen kon het zijn dat één klant door meerdere bedrijven werd benaderd. Dat kan in de nieuwe structuur niet meer gebeuren.' 'Als ik kijk voor welk project ik mijn kennis en kunde optimaal heb gebruikt, is het de implementatie van deze nieuwe strategie', vertelt hij. 'In de eerste fase, die nu achter de rug is, heb ik, samen met anderen binnen het bedrijf, bedacht hoe we het een en ander konden structureren naar de interne en externe informatiebehoeften. Inmiddels is de tweede fase van start gegaan; de uitvoering van de plannen en het monitoren ervan.' Werkelijkheid Lusse is sinds zijn aantreden als group controller niet alleen druk doende geweest met deze strategiewijzigingen, maar ook met de implementatie van bijvoorbeeld IFRS. 'Het IFRS traject leidde intern tot verwarring, met name waar het effect had op de indicatoren die we gebruiken om de performance van onze bedrijven te meten, zoals de omzet en het bedrijfsresultaat. Communicatie over de migratie, een gestructureerde voorbereiding in overleg met alle verantwoordelijken binnen de divisies en de bedrijven en een helder implementatieplan, dat waren allemaal belangrijke elementen in de overgang naar IFRS. Het is een tijdrovend en ook af en toe ingewikkeld project geweest, met name het leggen van de link tussen de abstracte teksten in de standaard en de werkelijkheid van alledag binnen de bedrijven en het bedenken van praktische oplossingen. Inmiddels hebben we gelukkig de implementatie succesvol afgerond. Doordat we in overleg met de bedrijven en divisies IFRS hebben geïmplementeerd is IFRS inmiddels "gewoon" geworden.' Ten slotte had Lusse zich de afgelopen jaren ten doel gesteld een efficiencyslag te maken in de informatieverstrekking. We hebben grote stappen gemaakt naar de realisatie van een centrale database, waarin iedereen de relevante informatie kan vinden. 'We krijgen daarmee één versie van de werkelijkheid en beheersen de cijfers beter. De kwaliteit van de informatievoorziening is inmiddels een stuk beter geworden en de rapportage gaat ook aanmerkelijk sneller.' Kruispunt 'Iemand die cijfers kan vertalen naar de werkelijkheid en die de werkelijkheid weet te vertalen naar relevante cijfers', zo definieert Lusse een goede controller. 'Het is niet puur een financiële man, maar een controller moet ook niet proberen op de stoel van de general manager te gaan zitten. Op het kruispunt van cijfers en de business, dáár werkt een goede controller.' Informatieverstrekking staat in het takenpakket van Lusse centraal, zowel intern als extern. Hij meent dan ook dat een controller zich bewust moet zijn van marktontwikkelingen en interne processen. 'Je moet niet alleen maandelijks de cijfers interpreteren aan de hand van het budget en de cijfers van vorig jaar. Als je niet nauw betrokken bent bij wat er intern gebeurt en wat de ontwikkelingen in de markt zijn, loop je als controller achter de feiten aan.' Positieve reacties Die betrokkenheid is iets waar Lusse zichzelf steeds op moet wijzen. 'Het is belangrijk het veld in te gaan en communicatie het belang te geven dat nodig is. Als mensen in de praktijk niet weten waarom beslissingen worden genomen, komt er niets van de grond. Zo ben ik een aantal weken geleden naar een klein plaatsje in de Verenigde Staten geweest. Ook de mensen die daar werken, dragen immers bij aan het succes van de nieuwe strategie. Het is daarom belangrijk inzichtelijk te maken welke rol zij spelen. Je moet hen erbij betrekken. Je kan wel hopen dat men het vanzelf oppakt, maar in de praktijk is dat nooit vanzelfsprekend.' De implementatie van de nieuwe strategie is tot dusver goed verlopen, vertelt Lusse. 'Er wordt positief op gereageerd, zowel binnen als buiten het bedrijf. Ik geloof dat de aandacht voor de informatiestroom daar een belangrijke rol in heeft gespeeld.' CV Naam: Matthijs Lusse Leeftijd: 39 Bedrijf: Wolters Kluwer Functie: group controller Loopbaan: In Groningen volgde Matthijs Lusse van 1984 tot 1990 de opleidingen econometrie en bedrijfseconomie. Daarna was hij een jaar universitair docent. Lusse wilde toch liever de praktijk in en ging aan het werk bij Ernst & Young in Amsterdam. Gedurende zijn tijd daar volgde hij aan de Vrije Universiteit in Amsterdam een studie tot Register Accountant. In 1994 trad hij in dienst bij Wolters Kluwer. Om te beginnen in een financiële functie op het concernkantoor, daarna in diverse managementfuncties binnen de bedrijven en sinds 2003 als group controller. Bedrijfsprofiel Omzet: 3,3 miljard euro Aantal medewerkers: 18.000 Aantal medewerkers financiële administratie (hoofdkantoor): 15 Aantal reporting units: circa 40 Pakket: Hyperion