Genomineerd Public Finance Award 2009: Jan-Henk Janssen, Gemeente Arnhem

Met een strategische sturing op de effecten in de stad is de top binnen de gemeente Arnhem tegenwoordig continu met elkaar in gesprek om de performance van de organisatie te verbeteren. Daarnaast speelt, volgens Hoofd Concernstaf en Concerncontroller Jan-Henk Janssen, ook risicomanagement een belangrijke rol bij de ontwikkeling van de stad.

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Net als alle andere gemeenten kreeg ook de gemeente Arnhem afgelopen najaar te maken met de recessie. Hoewel wij niet zo zeer werden getroffen door de kredietcrisis betekent een recessie een neergang van de economie. Daar hebben we meteen ingespeeld door de indicatoren in kaart te brengen en te monitoren waar zich mogelijk problemen zouden kunnen gaan voordoen.

Werkloosheid is in Arnhem bijvoorbeeld een belangrijke issue, een stijging van het werkloosheidscijfer heeft dan ook direct invloed op onze begroting. Om die reden is de werkgelegenheid een onderwerp wat we dus sowieso al goed in de gaten houden. In crisistijd vallen er in de bouw- en vastgoedsector vaak de grootste klappen en daar willen we op voorbereid zijn. Overigens verwachten we het grootste effect van de recessie pas aankomend najaar.

De recessie betekent voor ons vooral veel vooruitkijken, risico’s inschatten en scenario’s bedenken en dit continue weer bijstellen. Sinds de eerste tekenen van de economische crisis informeren wij het Arnhemse bedrijfsleven. Wij willen doorzetten wat we ons hebben voorgenomen en wat we aan onze inwoners hebben gecommuniceerd. Daar hebben wij vertrouwen in. Om die reden vindt er nu wekelijks intern overleg plaats om gezamenlijk de recessie het hoofd te bieden.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘Het risicobeleid is niet veranderd als gevolg van de recessie. Wel hebben we nu veel baat bij het beleid wat we enkele jaren geleden hebben ingezet. Doordat we een goed werkend en up-to-date risicomanagementsysteem hebben, gaan we heel chirurgisch met onze projectportefeuille om. Hierdoor zijn we heel alert en kunnen we preventief inspelen op de problemen als gevolg van de recessie.

Op dit moment is de rol van finance vooral faciliterend en ondersteunend. Finance heeft een grote rol gespeeld bij het op de kaart zetten van het risicomanagementsysteem en het risicobewustzijn op een hoger peil brengen. Nu is het aan het lijnmanagement om de risico's te monitoren. Wel zijn we continue bezig met het volgen van de indicatoren en het bevragen van alle mogelijke scenario's.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
'Vanuit mijn perceptie groot en complex. Hoewel er een duidelijke gap is tussen hoe een raadslid die transparantie ervaart en hoe wij dat kunnen geven. Daarom hebben wij de risico's geclassificeerd. Over de top-10 risico's worden gegevens geupdate en over gerapporteerd. Ik vind dit een goede manier om te communiceren met de Raad. Afgelopen jaren zijn we er redelijk in geslaagd om aan de voorkant maatregelen te nemen waardoor we zelden worden overvallen door grote, onvoorziene uitgaven.'

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere    bedrijfsvoering?
'De verbeterde transparantie heeft bijgedragen aan het realiseren van onze doelstellingen, maar of we hierdoor een betere bedrijfsvoering hebben gekregen vind ik een ander vraagstuk. Binnen onze gemeente werken we veel in projecten. Door het risicobeleid zijn we beter gaan nadenken over het uitsplitsen van opdracht, dat vind ik een verbeterd proces. Het is een wisselwerking. Risicomanagement is ook een stuk in je basisbedrijfsvoering wat je moet vormgeven.'

####


Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
'Op dit moment zijn er nog geen maatregelen vanuit de recessie die financiële functie direct raken in termen van bezuinigingstaakstellingen. Maar als recessie doorzet en we gaan een langere periode tegemoet van nulgroei, dan verwacht ik dat de overheid gaat bezuinigen in verband met het kosteneffect en dat zal ook zijn weerslag hebben op gemeenten. Daar zal de financiële functie een belangrijke rol in gaan spelen. Aan de andere kant zijn er ook kansen. De grootste omslag zal echter zijn dat we allemaal zullen moeten wennen aan een periode van nulgroei. Voor de financiële functie is het een enorme uitdaging om in deze tijden te budgetteren. De financiële functie kan hierin een bijdrage leveren, maar we moeten het niet teveel overschatten.'

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
'Een gevoelig punt. Ik vind de hele discussie rondom toezicht enorm gebureaucratiseerd. Wanneer de basis goed is geregeld, kost het verder weinig energie. Finance loopt een groot risico door alleen nog maar bezig te zijn met toezicht en dat vind ik een slechte ontwikkeling. Een versimpeling van het toezicht zou een verbetering zijn. Tegenwoordig ziet men governance en control als een doel op zich en dat maakt het vak minder leuk. Waar de organisatie meer behoefte heeft aan meer vrijheid, wil de Raad meer regels en de teugels strakker in handen. Ik vind het een enorme uitdaging om die gap op te lossen. Weliswaar ben ik voorstander van goed toezicht, maar ik word angstig voor de wildgroei aan regels. Het kan volgens mij efficiënter en simpeler worden geregeld.'

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaatgerichter. Wat betekent resultatensturing voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
'Voor de financiële functie binnen de gemeente Arnhem betekent dat de rol in deze aan het afnemen is. Naarmate de basis en het financiële beheer op orde is om de strategische doelen van de organisatie te behalen, kan de financiële functie een helpende rol spelen op het gebied van kennis en de bedrijfseconomische manier van denken. Het lijnmanagement is in de lead. Zij moet rapporteren over de strategische doelstellingen. Het is echter binnen onze organisatie wel zo dat de financiële functie de concernrapportage verzorgt. Ik vind het een uitdaging om de organisatie hierin op een goede manier in te prikkelen.'

Kunt u nader toelichten uitleggen hoe KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
'De BBI periode is indertijd een beetje aan Arnhem voorbij gegaan. De begroting van Arnhem is uiteraad in de jaren ’90 en begin deze eeuw wel meer smart ingericht. Onze huidige KPI-sturing is de afgelopen jaren ontstaan doordat we in de stad een aantal probleemgebieden hebben gesignaleerd. Dit had effect op wat we wilden bereiken, dus zijn we hierop gaan sturen. Daarmee hebben we het onszelf wel moeilijk gemaakt want voor onze KPI’s zijn we afhankelijk van andere bronnen om ze  kunnen  monitoren. Interessant domein is bijvoorbeeld het veiligheidsgevoel in de stad, zoals bekend een subjectief gegeven maar voor het oplossen van een aantal problemen wel relevant.

Onze stadsmonitor signaleert ons hierover een aantal punten, maar met een te lage frequentie. We proberen nu om aan de hand van objectieve gegevens op een continue basis zicht te krijgen hoe de veiligheid zich in de stad ontwikkelt, los van vaste rapportagemomenten. We willen de burger op wijkniveau laten zien hoe het er in hun wijk aan toe gaat en ook op wijkniveau hier op sturen. Hierdoor zijn onze KPI's een heel andere manier van denken geworden. De rol van de controller hierin is groot, terwijl er voor de financiële functie maar een kleine rol is weggelegd. Naast de sturing op externe effecten en prestaties worden er intern in management-contracten ook prestatie-afspraken gemaakt ingedeeld volgens de INK-velden. Deze zijn echter input gericht en beschouw ik meer als basis hygiëne. Als het dan bijvoorbeeld gaat om goed budgetbeheer is de financiële functie in onze organisatie full-swing aan de bak.'

####

Kunt u een voorbeeld geven van projecten binnen uw organisatie die dankzij die recessie ineens voorrang hebben gekregen?  
'De recessie heeft geen invloed gehad op wat wij doen. Een aantal jaren geleden hebben wij als controllersteam een portfolio gemaakt van projecten waar wij vernieuwing in willen aanbrengen. Die lijn willen we doorzetten, de bouwlijn vasthouden. We willen ons niet laten hinderen door vernieuwingsprojecten als gevolg van de recessie. Intern plukken we nu de vruchten van het  risicomanagementsysteem.

Daarnaast is de digitalisering van informatie een enorm verbeterproces waarin de gemeente Arnhem al flink in heeft geïnvesteerd. Dat gaat gewoon door, daar willen we ons niet in laten hinderen door de recessie. Money is always tight. We zitten continue in een bezuinigtraject, dus elk dubbeltje wordt al twee keer omgedraaid. Wanneer het Rijk noodgedwongen ineens gaat korten op de toelages, dan vrees ik dat we rücksichtslos moeten gaan snijden in de kosten.'

Kunt u een van de projecten waar u het afgelopen jaar/jaren mee bezig bent geweest nader toelichten? Was dit project al in gang gezet of is hier vanwege de recessie extra focus op gelegd?
'Ik ben heel trots op wat we bereikt hebben in risicomanagement, maar dat speelt al een paar jaar. Waar ik daarnaast erg trots op ben is de strategische sturing op de effecten in de stad. Hiermee hebben we bereikt dat de top continu in gesprek is met elkaar om de performance van de organisatie op bepaalde vlakken te verbeteren. Hierin opereren we als een concern, omdat niet iemand in het bijzonder verantwoordelijk gehouden kan worden voor de resultaten. De organisatie is adaptief genoeg om daar continu op in te spelen.

Een ander voorbeeld is de invoering van administratieplicht voor risicoprojecten. Dat hebben we vrij snel ingevoerd. Een jaar geleden hadden we nog niets en in een half jaar was het voor elkaar. Dan blijkt dat jarenlang bouwen aan een geoliede organisatie maakt, dat je snel op elkaar kunt inspelen. Dat maakt de organisatie flexibel en dynamisch.'

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingsproject nader toelichten? Hoe hebt u deze kansen en bedreigingen aangepakt? Wat zijn de resultaten daarvan en wat is volgens u innovatief aan dit project?
'Een kans is om iedere vernieuwing met z'n allen aan te pakken om zo de ambtelijke verkokering te doorbreken. Een kans is ook om bij ieder project vanuit financiële functie de functie naar een hoger plan tillen. Het gezamenlijke doel is de verdere ontwikkeling van de gemeente Arnhem.

Deze vermeende belangen kunnen echter ook een bedreiging zijn. Het instrument moet niet een goed op zich worden. Het delen van kennis is van belang, maar ook de kunst van het weglaten. Je moet ook reëel kunnen zijn als het niet lukt. Hiervoor ben ik van mening dat een meerjarenplan nodig is om te kijken waar je op termijn naar toe wilt. Wij bouwen gestaag door aan een goed gefundeerde organisatie. Zowel de manier van werken, waarbij de mensen continu worden betrokken, als de lange adem is zeer belangrijk voor financiële functie in een bedrijf.'

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
'Het hele proces digitalisering van informatie is nog niet ten einde. Daarnaast zal de financiële functie steeds meer haar toegevoegde waarde moeten laten zien. Deze waarde moet herbevestigd worden, omdat de financiële functie de hele kredietcrisis niet heeft zien aankomen. Een ander belangrijk discussiepunt blijft natuurlijk het governance vraagstuk.
De trend die ik hoop dat er gaat ontstaan, is een versimpeling van de bureaucratische spelregels.

De financiële functie opnieuw uitvinden zie ik zeker als een kans. De bedreiging dat als je dat niet doet, maakt dat de financiële functie minder nodig is. In zekere zin heb je dan wel het doel om de financiële functie overbodig te maken bereikt, maar hierdoor wordt de balans verstoord en daarvan denk ik dat het niet de bedoeling is.'

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheid en non-profitorganisaties kan    verbeteren in de toekomst?
'Continu blijven inspelen op trends. Meeliften op wat de organisatie doet om haar strategische doelen te bereiken. Financials moeten niet blijven hangen in wat ze doen, maar moeten zich meer richten op de strategie en het bedrijfsproces waar het in de organisatie om gaat. Er zijn volop kansen om de financiële functie daar in te verbeteren en de toegevoegde waarde te laten zien.'


Naam: Jan-Henk Janssen
Functie: Hoofd Concernstaf
Organisatie: Gemeente Arnhem
Leeftijd: 42
Hobby’s: Gezin (2 kinderen), muziek, gitaar spelen, hardlopen en vakanties in de bergen.
Opleiding: Bedrijfseconomie aan Erasmus Universiteit gevolgd door de opleiding tot registercontroller aan Universiteit van Maastricht.
Loopbaan: Janssen begon als trainee en controller in opleiding bij de Gemeente Den Haag, In 1994 werd Janssen sector controller bij de Dienst Welzijn, sector GGD en Maatschappelijke Zorg. Vier jaar later werd hij Hoofd Financiën bij de Dienst Stadsbeheer in Den Haag. Sinds 2001 is Janssen werkzaam bij de Gemeente Arnhem als Hoofd Concernstaf en Concerncontroller. Tevens is hij adjunct-gemeentesecretaris.
Aantal fte: 1711
Aantal fte financiële team: 122
Software: Decade Financial, rapportagetool Cognos