Genomineerd Public Finance Award 2009: Irene Slegers, Politie Midden en West Brabant

Bij de Politie Midden en West Brabant zijn veel bezuinigingen doorgevoerd ten gevolge van de recessie. Aan groepchef Financiële Planning & Control Irene Slegers de taak om deze zo goed mogelijk te berekenen. Ook werkte ze recentelijk aan een project ter verbetering van de afhandeling van de facturenstroom.

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘We hebben te maken met grote bezuinigingen, want we krijgen minder budget van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK). We hebben zo’n anderhalf jaar geleden de eerste bezuinigingsronde gehad en de tweede ronde zal vanaf 1 januari volgend jaar plaatsvinden. Voor mijn afdeling betekent dit vooral goed berekenen hoeveel we waar kunnen bezuinigen. Het streven is om te bezuinigen op  de materiële kosten en niet op medewerkers.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘Als gevolg van de recessie is er een grotere nadruk komen te liggen op het sturen op geld. Als financiële afdeling zoeken we naar gebieden waarop bezuinigd kan worden. We hebben een aantal speerpunten benoemd, waar we de grootste impact van de recessie verwachten. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de inzet van externe krachten of overuren. Deze gebieden worden gemonitord op maandbasis om te kijken hoe ze ervoor staan. Vooral op deze gebieden moet bezuinigd worden, want als we dit niet doen, lopen we een groot risico. De rol van finance is het verzorgen van de benodigde financiële rapportages. Deze zijn de laatste tijd vooral vraaggerichter geworden.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘De Politie Midden en West Brabant is überhaupt een hele transparante organisatie. Bijna alle financiële cijfers zijn toegankelijk via de gangbare communicatiemiddelen binnen mijn korps zoals Intranet. Er is dus nu niet meer transparantie dan voorheen, maar wel is er meer detailinformatie beschikbaar voor bepaalde indicatoren. Om het sturen voor de leidinggevenden makkelijker en inzichtelijker te maken worden de rapportages frequenter besproken, eens per maand in plaats van ieder half jaar.’

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering? En zo ja, in welke zin?
‘Ja, ik denk van wel. Het managementteam is nog meer dan voorheen gericht bezig met resultatensturing. Er wordt voor mijn gevoel nog beter nagedacht over wat echt belangrijk is en prioriteit heeft. Als alles goed gaat, volstaan de algemene rapportages, maar nu is er meer oog voor alles wat er beter kan. Dit leidt tot gerichtere vragen wat weer een positief effect heeft op de bedrijfsvoering.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
‘De genomen maatregelen hebben bij ons o.a. geresulteerd in gerichtere rapportages. Voor de (nabije) toekomst behoort shared services tot de mogelijkheden. Wat daar de precieze effecten van zullen zijn voor onze functie is nog onduidelijk, maar dat er veel gaat veranderen staat vast. Meer samenwerken tussen publieke organisaties is een trend die al langer speelt, maar door de recessie is hier door het ministerie voorrang aan gegeven. Dit is mijn inziens een leuke uitdaging en biedt ons de kans meer samen te werken met andere regio’s. Bepaalde zaken zijn standaard bij politiekorpsen, maar op andere zaken, zoals risicomanagement, kunnen we veel van elkaar leren.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘In de financiële functie ben je nog vaak bezig met controles achteraf. Ik pleit er voor dat meer zaken vooraf geregeld gaan worden. De financiële functie is een adviserende functie. Als er toch veranderingen plaatsvinden, zoals nu door de recessie, biedt dat ons de gelegenheid om verdere verbeteringen voor te stellen. We zijn de laatste jaren steeds klantgerichter gaan werken, nu moeten we de processen nog verder verbeteren.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaat-gerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘Een paar jaar geleden is er heel veel veranderd waar het gaat om resultatensturing. Er is toen hard gewerkt om afspraken te maken met de districten, divisies en het management daarvan over de invulling van de budgetten. Het wordt nu meer top- down geregeld. De financiële functie houdt zich vooral bezig met budgetsturing.’

Kunt u nader toelichten hoe KPI’s worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘Wij krijgen ons budget van het ministerie en vullen allereerst de vaste lasten in. Vervolgens kijken we in samenwerking met het management naar de verdere invulling van het budget. Daarbij is het bewaken van onze norm erg belangrijk. De inzet van middelen is nog niet gekoppeld aan de niet-financiële indicatoren. Dat is ook vaak moeilijk in te schatten. Dit is wel iets waar ik meer heen zou willen. Wij kijken nu vooral naar wat nodig is voor goed politiewerk en zetten op grond daarvan de norm neer. Dat doen we op verschillende niveaus, zoals automatisering, materialen, huisvesting, et cetera.’

####

Kunt u de projecten waar u de afgelopen jaren mee bezig bent geweest nader toelichten? Was dit project al in gang gezet of is hier vanwege de recessie extra focus op gelegd?
‘Onze hoofddoelstelling is om het imago van de politie bij de leveranciers te verbeteren. De huidige factuurstroom is te complex. Uiteindelijk zijn er niet alleen financiële mensen mee bezig, maar ook blauwe mensen. Dat is niet de bedoeling. In eerste instantie was het idee de huidige situatie te automatiseren. Als projectgroep hebben we geadviseerd dit niet te doen. We hebben eerst gekeken wat er nu binnen het proces niet goed ging. De meeste fouten bij het afhandelen van de facturen bleken te zitten in de allocatie van facturen naar de juiste budgetten, projecten en gebouwen. Het proces was met 11 stappen ook te complex.

We hebben eerst als uitdaging weggezet om direct te gaan betalen en controles achteraf te regelen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een pilot waarbij het aantal stappen is verminderd naar maximaal 5 stappen. Het proces is nu volledig geautomatiseerd. Hierdoor is er een proces ontstaan met minder stappen en minder controles, waarbij het nu wel mogelijk is om binnen 25 dagen te betalen. Het is wel wennen geweest voor de mensen, dat het mogelijk is om met minder stappen dezelfde kwaliteit te kunnen leveren. Je moet ze overtuigen. Dat is tot nu toe de grootste uitdaging. Door de recessie is dit project op de lijst gekomen van verbeteringen die binnen twee jaar gerealiseerd moeten zijn.’

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingstraject nader toelichten? Hoe heeft u deze kansen en bedreigingen aangepakt? Wat zijn de resultaten daarvan en wat is volgens u innovatief aan dit project?
‘Kansen lagen in een beter imago krijgen bij leveranciers, een eenvoudigere budget mandaatstructuur neerzetten en het proces automatiseren en standaardiseren. De grootste bedreiging was de cultuurverandering. We hebben het aangepakt door de mensen ervan bewust te maken dat het anders gaat worden en ze de voordelen te laten begrijpen. Verder hebben we het aantal stappen verminderd en het proces zo efficiënt mogelijk ingericht. In de Pilot zijn we onder de 25 dagen gebleven. We gaan nu een veel groter deel van de facturen op de nieuwe manier afhandelen. De resultaten tot dusver stemmen ons positief. Ook is alles geautomatiseerd wat het veel makkelijker maakt om het proces te volgen. Het project is zeker innovatief. Geografisch zijn we zeer groot en digitaal werken is nu eenmaal veel efficiënter.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘Trends zie ik in shared services, vooral binnen de politie en gemeenten, dus meer samenwerking. Verder neemt digitalisering toe en worden publieke organisaties steeds klantgerichter. Wat wil de burger en hoe kunnen we daar als politie op inspelen? De financiële functie dient steeds meer als managementadvies ingezet te worden in plaats van als controlfunctie. We krijgen de stukken dan ook vaker vooraf onder ogen. Dat is een goede zaak, want dan kun je inschatten wat voor toegevoegde waarde een project heeft. Ik kom zelf uit het bedrijfsleven waar de focus van een project altijd op de ROI ligt. Dit kan ook meer in de publieke sector worden gedaan. Hierdoor krijgen financials de kans om kritisch naar processen te kijken en de medewerking om die goed in te richten. Er moet een goede balans gevonden worden tussen efficiency en flexibiliteit op lokaal niveau. Het is belangrijk om lokaal wat ruimte te hebben om klappen op te vangen. Deze balans vinden is een moeilijke opgave.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheids- en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘We kunnen nog klantgerichter gaan werken. De financiële functie kan indicatoren inrichten waar ook echt iets mee gedaan wordt. Ook kunnen we nog uniformer gaan werken.'


Naam: Irene Slegers
Functie: Groepchef Financiële Planning & Control
Organisatie: Politie Midden en West Brabant
Leeftijd: 41
Hobby’s: Snowboarden, motorrijden, yoga, schrijven en fotografie
Opleiding: Studeerde HEAO Bedrijfskundige Informatica en haalde vervolgens haar MBA aan de International Business School in Breda.
Loopbaan: Begonnen als programmeur. Werkte vervolgens als Project Manager bij Glencore Grain Rotterdam en The Vision Web. Begon ruim vijf jaar geleden als Project Manager bij de Politie Midden en West Brabant. Werd twee jaar geleden benoemd in haar huidige functie.  
Aantal fte: 3000
Aantal fte team: 8
Software: SmartStream