Genomineerd Credit Management Award 2015: Karin Koldijk, Bugaboo

Karin Koldijk heeft bij het sales gerichte Bugaboo een afdeling creditmanagent uit het niets opgebouwd. Haar grote uitdaging was de afdeling geaccepteerd te krijgen door de voordelen maximaal duidelijk te maken aan de business. 'Het is belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn om er zo voor te kunnen zorgen dat men ons ziet als een team dat er samen met sales voor gaat en zorgt dat de omzet omhoog gaat.'

PROFIEL
Naam: Karin Koldijk
Functie: Global Manager Credit Control
Leeftijd: 44
Opleiding: HBO lerarenopleiding Engels, verschillende cursussen voor credit management en wettelijke aspecten in verschillende landen.
Loopbaan: Lerares Engels aan Havo VWO en MBO (in Nederland en Frankrijk), manager Backpackers hostel West Australië, credit controller (Despec, Van Gansewinkel, Waalwear Kids), interim credit manager (Your professionals), global manager credit control (Bugaboo)
Vrijetijd: Reenactment secretaris, organisator en speler: Slagen naspelen uit Napoleontische tijd en reizen/oude culturen.

Organisatie: Bugaboo International BV
Omzet 2013: 110 miljoen euro
Gemiddelde betalingstermijn (DSO): 34
Gemiddelde debiteurensaldo: Ca. 12 miljoen euro
Aantal FTE: 1250
Aantal FTE Team: 8
Creditmanagementsoftware: OnGuard
 

Welke strategische keuzes heeft de onderneming de afgelopen jaren gemaakt die hebben bijgedragen tot het succes?
‘In eerste instantie is de uitbreiding richting nieuwe landen stop gezet, om de huidige landen beter te ontwikkelen, op het moment dat we er als Bugaboo aan toe waren hebben we uitbreiding richting nieuwe landen als Zuid Korea, Japan, Rusland en China op gang gezet en recentelijk hebben we e-commerce opgestart.’

Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie voor de komende jaren?
‘Wij zijn altijd bezig met nieuwe producten en doen altijd onderzoek naar nieuwe markt. 
Wij hebben als ambitie om mensen te blijven verrassen met iets waarvan ze als wij ermee komen vinden dat ze hier altijd op hebben gewacht. We inspire to move!’

Hoe is de financiële functie en de creditmanagement functie daarbinnen georganiseerd?
‘CFO -> global manager credit control -> acht credit controllers. De functie is centraal georganiseerd, echter zitten twee van de credit controllers in Amerika, één in Spanje en één in Australië. De financiële en credit management functies zullen een belangrijke schakel in het succes van de omzetgroei blijven.’ 

Wat is de top 3 prioriteiten in uw functie?
‘Er is met het aannemen van mij een strategische keuze genomen om credit management hoog op de kaart te zetten, voorheen was het een bedrijf wat puur sales en marketing gedreven was, nu, met een credit management team up en running, worden de omzet records jaar op jaar verbeterd, zelfs tijdens de crisisperiode. Mijn prioriteiten zijn de constant veranderende economische omstandigheden en de variatie in een global business om je aan alle markten in de wereld aan te passen en toch je beleid daarbij ook vast te houden. Verder is het een uitdaging de juiste balans te vinden en houden tussen sales, logistiek en finance.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?
‘Om een grote groei voor ons en onze retailers te kunnen vasthouden en opstarten (met nieuwe retailers) is het zeer belangrijk om in het begin van het proces een juiste selectie van nieuwe retailers te doen, ook op financieel vlak. Wij doen dus vooraf een credit check. Ons aanmaningsproces is gericht op de afspraken die er zijn gemaakt betreffende de betalingstermijn. Het wordt dus van onze retailers verwacht dat zij zich daaraan houden.
 
In vergelijking met veel bedrijven houden wij dus een streng aanmaningsbeleid aan. Het voordeel hiervan is dat een kleine limiet optimaal benut kan worden, waardoor het risico voor ons klein blijft, maar de omzet groeit. Zowel de klant als Bugaboo profiteren hiervan. Door ook onze credit controllers langs retailers te sturen krijgen zij meer gevoel bij wat onze klant kan en verwacht. Hierdoor wordt de relatie met de retailer beter, waardoor de retailers ons beleid beter begrijpen en onze credit controllers de business.’

Kunt u iets toelichten over de wijze waarop cash-management en werkkapitaal-management in uw organisatie zijn vormgegeven en uw rol hierin?
‘Door de klant op tijd te laten betalen, wordt er meer cash flow gegenereerd en kan de productie omhoog, waardoor er meer omzet mogelijk is. Door de klant op tijd te laten betalen, hebben we minder krediet limiet nodig om een hogere omzet voor een klant te kunnen behalen.’

Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?
‘Uiteraard DSO en percentage overdue, maar ook niet weg te poetsen is het regelmatig overleg met onze collega’s van sales en logistiek.’

Hoe pakt u de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?
‘Toen ik bij Bugaboo begon was er nog geen afdeling creditmanagement. Ik heb bij Bugaboo een creditmanagement afdeling opgezet, waarbij ik mensen zonder ervaring in credit control en met verschillende achtergronden (lerares Frans, politieagente, afgestudeerde in marketing, etc) heb getraind als credit controller. Daarbij moest er een stevige plaats worden veroverd binnen een bedrijf dat geheel op verkoop gericht was. Dit is door middel van een stevig beleid voor credit control gegaan, waarbij ik tegelijk ook de voordelen van dit stevige beleid aan de gehele sales afdeling constant duidelijk heb gemaakt. Gezien de kredietlimieten die tijdens de kredietcrisis door de kredietverzekeraars steeds verder werden beperkt, was het voordeel om de klant op tijd te laten betalen nog groter, doordat er daarmee meer ruimte op de limiet vrijkwam. 

De credit controllers gaan ook met de account managers op stap naar onze retailers.
Een van de manieren om creditmanagement niet als afwijzende afdeling te zien van alle verzoeken, is door de credit controllers met de account managers op stap te laten gaan. Hierdoor krijgen de account managers meer begrip van waar we mee bezig zijn, en krijgen de credit controllers meer inzicht in het sales proces. Zo krijgen beide afdelingen meer respect voor elkaars werk.’

Wat doet u aan interne marketing?
‘Dit is één van mijn belangrijkste taken om de verhoudingen goed te houden met verschillende afdelingen. Ik heb maandelijks met elke country manager een one-on-one gesprek om alles door te nemen en om nieuwe ideeën uit te wisselen. Het is belangrijk om zo transparant mogelijk te zijn om er zo voor te kunnen zorgen dat men ons ziet als een team dat er samen met sales voor gaat en zorgt dat de omzet omhoog gaat. Vanuit creditmanagement hebben we natuurlijk ook een goed beeld van hoe verschillende sales teams werken, waardoor men de voordelen van andere teams ook mee kan nemen en om kan zetten in hun regio. Uiteraard wordt er ook gewezen op bepaalde risico’s in de markt en hoe we deze het beste kunnen spreiden.

Verder vindt er een wekelijks overleg plaats met de global sales analyst, logistiek en global manager credit control, ook om elkaar op één lijn te houden en de processen goed op elkaar aan te kunnen sluiten.

Regelmatig overleg met Legal vindt plaats om zo voor te zorgen dat creditmanagement altijd in de ‘loop’ wordt gehouden betreffende contractveranderingen en andere zaken die invloed kunnen hebben op ons risicobeleid. En uiteraard is er regelmatig overleg met de CFO en de Finance afdeling om ervoor te zorgen dat zij op de hoogte zijn van belangrijke zaken waarover zij vragen zouden kunnen krijgen. Vooral pro-actief werken is dus de clou, begrip kweken en uitleggen wat het oplevert. Mocht het toch voorkomen dat er een discussie via email dreigt te ontstaan, wat een negatieve indruk achter zou kunnen laten over creditmanagement, dan houd ik mij altijd aan de regel om persoonlijk langs te gaan (of per telefoon als het verder weg is) na het tweede emailtje van eenzelfde persoon.’

Op welke manier bent u bezig met het ontwikkelen van uw team?
‘Ik richt mij vooral op de individuele ontwikkeling, wat soms wel in teamverband opgepakt kan worden en soms niet. Bijvoorbeeld, een paar jaar geleden had ik het idee dat de manier van communiceren verbeterd kon worden. De één kwam heel streng over, de ander misschien wat te soft, een ander weer te direct, et cetera. Op basis van de individuele verbeterpunten heb ik samen met een trainer een programma gemaakt zodat ze van elkaar konden leren op een positieve manier. Uiteraard wordt ook op dagelijks niveau veel geleerd, van elkaar, maar ook door de credit controller bepaalde onderzoeken te laten doen. Daarbij help ik hier en daar om ze in een bepaalde richting te sturen.’

Voor uw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?
‘Voor mijn aantreden was er geen plaats voor creditmanagement, dit werd gezien als iets wat omzet tegen zou houden en op tijd de facturen laten betalen had geen enkele prioriteit.
Nu is creditmanagement een goede business partner die helpt Bugaboo te laten groeien en de cashflow creëert die nodig is om de productie op niveau te kunnen houden om dit te genereren.’

Kunt u het verbetertraject toelichten dat u hebt doorgevoerd?
‘Een van de grootste projecten die veel invloed heeft gehad is de cultuurverandering binnen het hele bedrijf om creditmanagement als een serieuze afdeling te laten zien waardoor er nog meer omzet kan worden behaald. De manier van communicatie richting collega’s van sales en logistiek en het management is compleet omgegooid. Meer openheid richting andere afdelingen en een proactieve aanpak richting klanten.

Het unieke aan deze aanpak is dat door de transparantie en het wederzijds respect (door de complete cultuur verandering) het hele bedrijf inziet dat creditmanagement een belangrijk en positief onderdeel is van het bedrijf in plaats van een afdeling die alleen maar alle sales tegenhoudt. Een ander project is het opzetten geweest van duidelijke procedures en heldere processen die begrijpelijk voor alle afdelingen zijn. Ook hebben we nu een altijd up to date overzicht van openstaande facturen in combinatie met een kredietlimiet waarin makkelijk en snel valt af te lezen wat een klant moet betalen om niet geblokkeerd te worden vanwege limieten en/of vervallen facturen.’

Wat zijn de belangrijkste concrete resultaten van het project?
‘De global DSO is helaas niet vanaf het begin berekend, maar vanaf 2011 tot nu is de afname zes dagen. De global overdue is wel vanaf 2009 bijgehouden, deze is afgenomen met 44 procent. In de afgelopen zes jaar is elk jaar de omzet met 10-15 procent (afgelopen jaar met nog meer dan dit) gestegen, echter de toename in FTE is slechts één. Dit komt doordat we constant bezig zijn efficiënter te werken door middel van onder andere elektronisch te factureren en aan te manen, maar ook doordat we proactief werken richting de klant. Maar ook door goed samen te werken met sales en logistiek, en ook daar de processen steeds efficiënter en beter te laten lopen.

De resultaten zijn zichtbaar in de manier waarop sales inziet dat er inderdaad meer omzet kan worden behaald met goed betalende klanten en Bugaboo ons op die manier is gaan zien als een serieuze professionele partner. Het afgelopen jaar hebben we extra investeringen in productie kunnen doen - en daarmee nog meer omzet gegenereerd - omdat onze klanten ons nu op tijd betalen. Een bijkomend voordeel is dat we minder kredietlimitet nodig hebben om meer omzet te halen, maar ook door de goede betaalhistorie is de krediet verzekeraar bereid om hogere limieten af te geven waardoor we onze omzet verder kunnen vergroten.’

Wat zijn de volgende stappen?
‘De uitbreidingen binnen Bugaboo zullen ervoor zorgen dat we steeds meer expertise nodig hebben op verschillende gebieden, dus daar zal aan gewerkt worden. Mede door de sterke groei krijgen we er natuurlijk ook steeds meer collega’s bij, dus zal het belangrijk zijn een efficiënte maar doeltreffende manier te vinden om ook deze collega’s hetzelfde gevoel te laten krijgen over creditmanagement als de rest.’
 
Welke kansen en bedreigingen ziet u op het beroep afkomen? En hoe is dat voor de markt (B2B / B2C) waarin uw organisatie actief is?
‘E-commerce is uiteraard van grote invloed op het nieuwe credit management, hoe ver ga je bij fraude controle? In hoeverre ga je e-commerce integreren ook voor bedrijven? Je kunt je ook afvragen of beeld telefoneren een optie is voor credit control. Uiteraard vanuit de credit controller gezien zou dit handig zijn om de persoon aan de andere kant te zien. Er zal veel meer gedigitaliseerd zijn, openstaande posten online in te zien, klanten online laten betalen is nu al mogelijk. Uitdaging voor creditmanagement is om tussen de koude digitale cijfers door de klant warm te maken om de facturen op het juiste moment te laten betalen. In 2020 denk ik dat andere bedrijven ook eindelijk van het gebruik van cheques zijn afgestapt, en met een beetje geluk zitten ze er in Amerika dan eindelijk aan te denken om digitaal bankieren aan te moedigen vanuit de banken.’