Genomineerd Controller of the Year Award 2014: Mark Mollen, TMC Group

Profiel
Naam: Mark Mollen
Functie: Corporate Business Controller
Leeftijd: 30 jaar
Opleiding: HEAO Accountancy (RA) in Eindhoven. Post Master in Accountancy, Nyenrode Business Universiteit.
Loopbaan: Begonnen bij Deloitte, waar hij vijf jaar werkzaam was als accountant. Daarna is hij
aan de slag gegaan als Corporate Business Controller bij TMC.
Vrije tijd: Gezin, bouwen eigen huis, voetbal, golf, hardlopen.
Organisatie: TMC Group
Omzet 2013: 55 miljoen euro
Aantal fte: 600 (incl. technische staf).
Aantal fte team: 6
Financiële software: AFAS Profit. Alles geïntegreerd in één ERP-systeem.

TMC
TMC detacheert zeer hoogopgeleide en schaarse technische specialisten (‘Werkondernemers’) op het hoogste platform bij gerenommeerde bedrijven als ASML, Philips, TNO, DAF, NXP, Bosch en VDL. Hiermee geeft TMC op geheel eigen wijze een positieve impuls aan de gewenste innovatiekracht en (onderscheidende) concurrentiepositie van haar opdrachtgevers. TMC richt zich door middel van focus op groei, flexibiliteit en continuïteit in de bezetting van projecten, specifiek bij de kernontwikkeling en -competenties van haar opdrachtgevers.

ORGANISATIE
Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie?
‘Wij willen bijdragen aan het succes van onze opdrachtgevers als ondernemende kennispartner. Waar het onze medewerkers betreft is het onze ambitie om technische professionals op een hoger voetstuk te plaatsen. Zij krijgen in Nederland nog niet de waardering die ze verdienen. Wij geloven namelijk dat baanbrekende ideeën bijna altijd door technologie gedreven worden. Dit willen we bereiken door sociale innovatie aan de hand van het bijzondere businessmodel dat we hanteren.’

Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘We onderscheiden ons door technici te ontwikkelen tot Werkondernemers die de zekerheid hebben van een vast contract en delen in het succes van onze organisatie. We hebben een eigen universiteit waarbinnen onze mensen zich kunnen ontwikkelen in alle aspecten van ondernemerschap en zachte vaardigheden. Wij zijn opgedeeld in businesscellen, volgens het principe van Eckart Wintzen. Wij geloven dat je moet ondernemen in kleine eenheden van tussen de 50 en 80 man. Dan groei je het snelste. Dat blijkt dan ook uit onze groei naar 600 mensen is slechts 13 jaar tijd. Als een cel te groot wordt splitsen we regionaal of op competentie.’

Wat zijn de marktverwachtingen voor de komende periode en hoe spelen jullie daar op in?
‘We hebben een turbulent jaar achter de rug door de verkoop van het bedrijf aan Gilde. Nu zijn we mooi voorgesorteerd om verder te groeien. In de regio Eindhoven zijn we inmiddels heel bekend, maar zwakt de groei wat af. We gaan nu voornamelijk groeien in anderen delen van het land, bijvoorbeeld Delft en Wageningen op de terreinen Chemistry & Proces, Food Science en Healthcare. Ook willen we acquisities doen in omringende landen als België en Duitsland om onze groei te versnellen. In België hebben we onlangs al een BVBA opgericht. We detacheerden daar al, maar gaan nu dichter op de klant zitten en ons businessmodel aanscherpen voor de Belgische markt.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘Die is bijzonder te noemen. Welk bedrijf heeft 600 man in dienst zonder een afdeling HRM? Welk bedrijf realiseert 25 miljoen omzet op basis van één contract zonder een afdeling Legal? Welk bedrijf heeft 37 verschillende nationaliteiten in dienst en voert projecten uit in meer dan 20 landen en heeft geen afdeling Tax? Dit zorgt er voor dat de financiële functie binnen TMC zeer breed is en wat mij betreft een uitgelezen mogelijkheid voor een Business Controller om zijn meerwaarde te tonen. We zorgen voor adequate controls, maar willen daarnaast volop bijdragen aan het succes van de onderneming. Je moet daarom succesvol een ondernemerstest afleggen, om bij TMC in een financiële rol te kunnen werken. We zijn geen aparte afdeling, maar integraal onderdeel van de business. We zitten als Finance mensen ook bij klanten. Bijvoorbeeld bij start-ups in de regio om mee te denken over mogelijke afreken- en investeringsmodellen. Zo leveren we soms mensen tegen kostprijs, totdat het bedrijf rendeert.’

Hoe beoordeelt u de eigen financiële functie in termen van effectiviteit en efficiency?
‘De basis hebben we heel goed ingeregeld. We draaien een maandafsluiting inclusief een volledige rapportageset in twee dagen. Dat proces is volledig geautomatiseerd en alles zit erin: Key value drivers, bankconvenanten, et cetera. Daarnaast maken we om de twee jaar een plan voor verbeteringen. Daar komen projecten uit die we verdelen onder het team. Onze rapportages bespreken we zeer regelmatig met de business. Voldoen ze nog? Is deze informatie gewenst? Kortom, ik geloof in het model van eerst alles goed inregelen en vervolgens iedere dag verbeteren. Die intrinsieke motivatie heeft iedereen in ons Finance team.’

EIGEN ROL
Wat is uw tijdsindeling kijkend naar de drie onderdelen: basis op orde / business support / team aansturen?
‘Die verdeling is 20//60/20, oftewel de meeste tijd gaat naar de business. Ik heb een hele brede functie. Natuurlijk vallen daar ‘normale’ taken onder zoals planning en control, fiscaal-juridische zaken en reporting, maar ook veel bijzondere projecten. Zo heb ik een managementoptieplan opgesteld om maar wat te noemen. We waren beursgenoteerd, dus onderhield ik ook contacten met analisten. In de verkoop aan Gilde en onze delisting in het voorjaar van 2013 heb ik een grote rol gespeeld.’

Hoe is de uitvoering van de financiële basisprocessen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Sinds mijn aantreden heb ik nauw opgetrokken met onze CFO, Rogier van Beek, om de basisprocessen op orde te brengen en te voldoen aan compliance. We hebben veel processen en rapportages teruggebracht tot de kern door onze key value drivers te identificeren. Ook hebben we volledig nieuwe budgetterings- en forecastsystemen opgezet. Dat de inrichting sterk verbeterd is, blijkt onder meer uit het feit dat we beter toekomstige resultaten kunnen voorspellen ook in relatie tot de bankconvenanten. Door op basis hiervan snel bij te sturen betalen we nu minder rente.’
 
In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille? Kunt u voorbeelden noemen van uzelf als business partner?
‘We worden gezien als onderdeel van de business. Dat blijkt onder meer uit het voorbeeld dat ik eerder noemde dat wij als Finance ook bij klanten zitten. Verder ben ik secretaris van de Raad van Commissarissen in een two-tier structuur geweest en nu van de Raad van Bestuur in een one-tier structuur. Dat betekent dat ik vooraan zit bij strategievorming, weliswaar als secretaris, maar ik denk vervolgens mee met de CFO over de implicaties. Natuurlijk denk ik als proactieve businesspartner ook mee met celdirecteuren. Kan het niet zo en zo? Als ze iets willen proberen wat ik niet zie zitten, draag ik een aantal alternatieven aan. Als controller beschik je over enorm veel waardevolle informatie over klanten, werknemers, kostprijzen en marges. Die inzichten moet je delen om succesvol te zijn als business partner.’

Hoe beoordeelt u uzelf op het gebied van leiderschap en waarom?
‘Ik typeer mezelf als gedreven en gepassioneerde finance professional die hard op de inhoud is en zacht op de mens. Ik heb gedrevenheid en intrinsieke motivatie hoog in het vaandel staan en draag dat uit naar mijn teamleden. In mijn ogen is 100% control een gebrek aan ambitie, dan groei je niet snel genoeg. Van een lege agenda wordt ik erg onrustig. Dat geeft aan wat je van mij kunt verwachten: uitdagende ambities en de wil om steeds beter te presteren.’

Als u hier niet meer werkt morgen, wat moet de organisatie dan allemaal mislopen?
‘Iedereen is vervangbaar, maar wat ze zouden kunnen missen is mijn enthousiasme en allroundheid. Ik heb een grote interesse in de business en dat komt tot uiting in uiteenlopende bijdragen, of het nu de verwerking is van financiële instrumenten onder IFRS of het optimaliseren van processen die bijdragen aan het succes van de business.’

PROJECT
Welke projecten heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Een recent project is de invoer van een tijdschrijfapplicatie. Het doel is het eerder kunnen genereren van managementinformatie. Uren zijn voor TMC het belangrijkste item om de winstgevendheid te bepalen. Onze oude applicatie had beperkingen, zoals slechts maandelijks inzicht, terwijl ik wekelijks wilde. We hebben het aangepakt door een stuurgroep op te richten bestaande uit businessmensen, eindgebruikers en IT. Wekelijks had ik vergaderingen met het projectteam en was ik verantwoordelijk voor de voortgang van het project. Als projectleider was ik ook verantwoordelijk voor de communicatie met leveranciers en het beheersen van de kosten. Een ander project dat ik samen met de CFO heb uitgevoerd is de inrichting van een online dataroom voor circa 50 adviseurs van onze koper Gilde. Hiervoor hebben we nachten doorgehaald om de ruim 6.000 documenten voor te bereiden en in te scannen.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan deze projecten?
‘Ik heb het initiatief genomen voor de nieuwe tijdschrijfapplicatie, waarvan ik projectleider was. Samen met de CFO heb ik het due dillegence project gemanaged aan de verkoopzijde. En samen met de Corporate Finance Manager heb ik nieuwe rapportages opgesteld die voldoen aan de eisen van de banken en een model ontwikkeld waarbij de bankconvenanten kunnen worden geforecast.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van de projecten?
‘Door de implementatie van de nieuwe tijdschrijfapplicatie heeft TMC wekelijks, voorheen maandelijks, inzicht in haar productiviteitscijfers waardoor er eerder bijgestuurd kan worden. Verder is het voor medewerkers mogelijk om via een smartphone app uren te registreren en zijn er veel geautomatiseerde controles opgenomen in de applicatie. Verder is het mogelijk gemaakt in de nieuwe applicatie dat per Werkondernemer afzonderlijk indirecte urensoorten moeten worden opengezet, waardoor we meer grip hebben gekregen op indirecte uren en de productiviteit is verbeterd. De dataroom heeft bijgedragen aan de succesvolle verkoop van TMC aan Gilde. We zijn relatief klein, maar ons jaarverslag kan zich meten met AEX bedrijven, vonden onder meer de kopers.’

TOEKOMST
Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die u op de financiële functie af ziet komen?
‘Het is duidelijk dat finance professionals weg moeten van het oude boekhouden en de business moeten ademen. Onze CFO is nog maar 20/30 procent van zijn tijd bezig met finance. Daarnaast wordt IT steeds belangrijker: De financial zal zich moeten bekwamen in het gebruik van de juiste tools om de business te ondersteunen. Tot slot zijn soft skills fundamenteel om mensen te kunnen overtuigen en inspireren. Daarbij moet een controller tegen hoge druk kunnen die uit alle hoeken komt, waaronder de bestuurskamer.’

Welke kwaliteiten heeft een goed presterende CFO nodig?
‘Gedegen vakinhoudelijke kennis, gecombineerd met een goed gevoel en interesse voor de business. Ook moet hij of zij voldoende sociale vaardigheden hebben om goed teams te kunnen samenstellen en dat aansturen vanuit vertrouwen – je kunt niet alles controleren. De CFO heeft ook een gedrevenheid nodig die hij of zij uitstraalt naar de klant, het team en de business.’

In hoeverre heeft u deze kwaliteiten zelf in huis?
‘Dit oordeel laat ik aan anderen over, maar toen ik begon aan mijn carrière zei ik; eerst ga ik vijf jaar werken in de accountancy, dan werk ik twee keer vijf jaar in het bedrijfsleven en dan wil ik CFO zijn. Ik ben nu bijna 10 jaar onderweg en ik lig nog aardig op schema. Kortom ja, ik vind dat ik over de juiste kwaliteiten beschik.’

Wat wilt u nog realiseren binnen uw onderneming?
‘Wat ik wil realiseren is het optimaliseren van onze CRM module. Dat moet ons beter in staat stellen recruitmentflows te volgen, funnels op te bouwen en de performance van mensen goed te kunnen vergelijken. Wat me ook mooi lijkt is het koppelen van systemen aan die van onze klanten, bijvoorbeeld om selfbilling mogelijk te maken. Dat ontlast de control afdeling en maakt ook het leven van onze Werkondernemers gemakkelijker.’

TOT SLOT
Wat is uw visie op het thema van het Jaarcongres Controlling 2014 ‘The Real Time Business Controller’?
‘Toenemende kennis van IT en gevoel voor de business wordt mijn inziens steeds belangrijker. Wellicht is de forward looking controller een betere term. Veel controllers voelen zich comfortabel bij spreadsheets en kijken te veel in de binnenspiegel, terwijl ik liever op de bewegwijzering let. De complexiteit van de wereld neemt toe, dus alles goed blijven volgen als controller is een grote uitdaging.’

Waarom vindt u dat u eens kans maakt de Controller of Year Award te winnen?
‘Mijn nominatie heb ik te denken aan mijn brede ervaring, geboekte resultaten, gedrevenheid en passie, dus dat zouden redenen kunnen zijn om te winnen. Maar ik ben al tevreden als ik één iemand kan enthousiasmeren om met dezelfde passie als ikzelf dit prachtige vak te gaan beoefenen’.

__________________________________________________________________________________

Meer weten over controlling? 3 tips:

1.  Bezoek het Jaarcongres Controlling op 1 april 2014
Ontmoet de top in Controlling op dinsdag 1 april 2014 tijdens het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Registreer vandaag en laat u inspireren door best practices en casepresentaties over The real (time) Business Controller. U bent tevens getuige van de uitreiking van de Controller of the Year Award 2014. Nieuwsgierig naar het programma? Voor het gehele programma en aanmelden gaat u direct naar Controlling.nl.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Controlling? Mail dan Ezri Blaauw.

2. Volg een van de succesvolle controllersopleidingen
Bent u de volgende business controller? Volg de opleiding Certified Business Controller.
Wilt u als controller doorgroeien? Volg de training Controller als Businesspartner.
Het vak van de controller in vijf dagen. Volg de opleiding Controller in een Week.

3. Lees het Dossier Controlling Best Practices – Controller of the Year Award 2008-2013
Jaarlijks organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management het Jaarcongres Controlling. Een onderdeel van dit congres is de uitreiking van de Controller of the Year Award. Ieder jaar wordt een aantal toonaangevende cases genomineerd waarbij de controllersfunctie een integrale rol heeft gespeeld. In dit dossier zetten we de genomineerde cases van de afgelopen jaren op een rij. Lees alle Best Practices in Controlling.

___________________________________________________________________________________