Genomineerd Controller of the Year Award 2013: Carool Korsten, Desso

Toonaangevend leverancier van tapijt en tapijttegels Desso koppelt een creatief en innovatief productontwerp aan duurzaamheid. Een prachtig bedrijf om voor te werken, vindt Carool Korsten (Corporate Controller sinds 2010). 'Cradle to cradle® zit nu in ons hele model verweven en dat levert mooie uitdagingen op voor Finance. Ik probeer het verschil te maken in hoe ik de dingen doe.'


Interview: Peter van Dongen | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Eric Fecken


PROFIEL
Naam: Carool Korsten
Functie: Group Controller
Leeftijd: 49
Opleiding: Hotelschool, HEAO-BE, Accounting en Controlling aan Nyenrode
Loopbaan: Na de hotelschool werkte Carool enkele jaren in de internationale hotelwereld. Hij begon zijn loopbaan bij de Accor Hotelgroep. Daarna heeft Carool zijn vakinhoudelijke basis en persoonlijkheid verder verstevigd. Zo werkte hij in verschillende financiële functies in diverse internationale, veelal Amerikaanse ondernemingen. In de tweede helft van de jaren negentig maakte hij de overstap naar Desso dat kort daarna werd overgenomen door Amerikaanse Armstrong. Hij leerde vanuit verschillende (financiële) rollen de organisatie goed kennen en was onder meer projectverantwoordelijk voor de transitie naar IFRS en de implementatie van SOX. Vervolgens werkte hij van 2005 tot 2010 als Senior Controller bij bouwbedrijf BAM. Zijn huidige rol bij het inmiddels zelfstandige Desso pakte hij in 2010 op.
Favoriete managementboek: A Whole New Mind: Why Right-brainers Will Rule the Future van Daniel H. Pink
Stijl als finance professional: Participatief, pragmatisch, resultaatgericht en faciliterend.
Vrijetijd: Fietsen, paardrijden, met dochter, koken, coachen van dochters hockeyteam


BEDRIJF

Organisatie: Desso
Omzet 2012: 220 miljoen euro
Aantal fte: 900
Aantal fte team: 17
Financiële software: SAP


INLEIDING
In meer dan 100 landen is Desso een toonaangevende leverancier van tapijt en tapijttegels die worden geleverd aan onder andere kantoren, scholen, gezondheidscentra, woningen, en hotels. Desso heeft ook een leidende rol bij de productie van sportsystemen zoals de DESSO GrassMaster®, dat is geïnstalleerd op de voetbalvelden van topclubs en in de voetbaltempel Wembley. Desso heeft wereldwijde bekendheid opgebouwd vanwege haar baanbrekende innovatiestrategie op basis van creativiteit, functionaliteit en Cradle to Cradle®-ontwerp en haar besluit om de bedrijfsvoering te baseren op een circulaire economie (Cradle to Cradle®-strategie). Carool Korsten, sinds 2010 Corporate Controller bij Desso, zit vanuit zijn rol bovenop de business. Een van zijn kerntaken is het matchen van de operationele efficiency van het bedrijf met de klantvraag. Ook het steeds verder verbeteren van het duurzame bedrijfsmodel is een speerpunt.


ALGEMEEN
Wat is jouw drive om mee te doen aan de verkiezing?
‘Toen ik gevraagd werd deel te nemen heb ik er eerst eens goed over nagedacht.
Controlling is immers een teamsport en bovendien ben ik opgevoed met de Brabantse gedachte van ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’. Ik heb besloten deel te nemen omdat je als controller immers ook een haal- en brengplicht hebt. Bovendien leer je het meest door dingen te doen die buiten je comfortzone liggen en dit is er zo een.’

Wat verwacht je ervan?
‘Daar ben ik niet zo mee bezig. Ik wil winnen, sla niet ponerend op mijn borst en zit er vooral in vanuit collectiviteit met mijn team.’

Wat zijn de belangrijkste ambities van jouw organisatie?
‘Desso is een prachtig bedrijf dat zichzelf als het ware opnieuw heeft uitgevonden; vroeger hing het in de luwte onder het Amerikaanse moederbedrijf, vandaag de dag is het in handen van het management en Bencis Capital Partners en zijn we leidend in de markt. We vragen ons af hoe de vloer kan bijdragen aan onze gezondheid en ons welzijn. Tegenwoordig brengen de meeste mensen immers gemiddeld 90 procent van hun tijd binnenshuis door. Dat betekent dat we creatieve, functionele en innovatieve producten willen maken die met respect voor onze leefomgeving geproduceerd en gebruikt kunnen worden. Daar ligt ons onderscheidend vermogen; zo maken we bijvoorbeeld een tapijttegel die de luchtkwaliteit verbetert, de akoestiek verbetert of de elektriciteitsrekening weet terug te dringen.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘We hebben een matrixmodel. Onder mijn verantwoordelijkheid vallen Corporate Control en het Shared Service Centre (SSC). Hierin hebben wij de volledige Europese financiële administratie en verantwoording - statutair en fiscaal - gecentraliseerd. Daarnaast hebben we drie Sales Controllers en een Productie Controller die dicht op de business zitten en direct aan de CFO rapporteren. Als Corporate Controller ben ik natuurlijk ook verantwoordelijk voor en/of betrokken bij Corporate aangelegenheden als financiering, fusies, overnames, juridische aangelegenheden, belastingen, verzekeringen, et cetera. Tevens ben ik als leidinggevende van het SSC verantwoordelijk voor en betrokken bij het optimaliseren van systemen, processen en informatievoorziening.’

Wat zijn de 3 belangrijkste thema’s op jouw agenda?
‘Het stof van de carve out is inmiddels neergedaald. Een belangrijk thema dat nu op de agenda staat is de optimalisatie van onze operationele processen en de supply chain. De vraag wordt immers steeds meer gedreven vanuit de klant en dat staat min of meer van nature op gespannen voet met de operationele efficiency die we nastreven. Ik zie het als een taak van mij en mijn afdeling om actief in dit verbeteringsproces te participeren om uiteindelijk onze operationele processen optimaal te kunnen matchen met de klantvraag. We kijken hierbij ook naar de administratieve processen en ook hier stellen we de klant centraal. We maken hierbij gebruik van de lean-methodiek. Met Lean kijk je echt bij elkaar in de keuken en creëer je een cultuur van continu verbeteren. Het gaat dus om verbeteringen met vertrouwen en openheid als basis.’


STRATEGIE
Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘De visie is ‘Hoe kan de vloer bijdragen aan onze gezondheid en ons welzijn’. Om hier richting aan te geven, onderbouwen we deze visie met de vier pijlers van onze strategie te weten: innovatie (creativiteit, functionaliteit en cradle to cradle®), operationele excellentie, geografische expansie, uitbreiden van marktsegmenten en communicatie. Om deze strategie te realiseren hebben we acht ‘battles’ gedefinieerd  op gebied van financiële, operationele implementatie Cradle to Cradle visie, mens/organisatie en business-doelstellingen. Daarnaast worden alle strategische besluiten geleid door twee primaire regels: bij alle besluiten de klant centraal stellen en zorgen dat al onze activiteiten meer waarde voor de klant toevoegen dan kosten opleveren.’

Wat is jouw bijdrage aan strategievorming en realisatie?
‘Naast mijn verantwoordelijkheid voor Corporate Controlling en het SSC probeer ik het verschil te maken hoe ik de dingen doe; ik wil de kar mee trekken alsof het mijn eigen bedrijf is. Ik probeer de ontwikkelingen die op ons afkomen op te pikken en te vertalen naar wat dat betekent voor de organisatie. Ik zie het als mijn taak om de rol en de belangen van de CFO en partijen in zijn omgeving te kennen en om de dingen van zijn bord te halen. Dat ligt immers altijd vol; ik vind dat ik naar hem moet komen en niet andersom. Ik stel me proactief en faciliterend op. Soms fungeer ik als projectleider en dan weer als klankbord. De uiteindelijke beslissing ten aanzien van de strategische richting, ligt binnen een private equity-bedrijf als het onze, altijd bij de eigenaren. Maar ik mag wel mee spelen.’

Hoe ga je om met risk & opportunity management?
‘In risk heb ik zeker een rol, ik vind echter dat risk niet ‘geïnstitutionaliseerd’ mag worden. Een stukje beheersing hoort immers in ieders functie thuis. Als je een entrepreneurial spirit in je bedrijf wil hebben, moet iedereen acteren alsof het zijn of haar eigen bedrijf is. Risk & opportunity management hoort daar natuurlijk bij. Naast goed werkende beheersingsmaatregelen is de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen en kort op de bal spelen een van de belangrijkste tools die we hanteren om goede beslissingen te kunnen nemen. Vanuit mijn functie speel ik minder een rol bij het zoeken naar nieuwe kansen in de markt maar de managementinformatie die mijn afdeling levert draagt hier wel aan bij.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat jouw rol is geweest om de effecten zo veel mogelijk te beheersen?
‘Desso is zeer succesvol in de voor haar voornaamste markten en producten, respectievelijk Business Carpets en Tiles. In 2012 zijn de omzet en operationele resultaten van Carpets conform verwachting, waarbij divisie Business Carpets in lijn met voorgaande jaren de verwachtingen overtroffen heeft. De operationele resultaten van de Groep worden echter negatief beïnvloed door de achterblijvende resultaten van Consumer Carpets- en de Sport divisie. De markt voor Consumer Carpets neemt al jaren af en marges van de Sport divisie staan onder druk. Een van de maatregelen die wij hier genomen hebben is het centraliseren van onze magazijnen en productiefaciliteiten voor Consumer Carpets. Recent hebben we de Sportdivisie teruggebracht van 180 Fte naar ca. 50 Fte waarbij onze focus is teruggebracht naar de GrassMaster® in combinatie met kunstgrasproducten waar we sterk in zijn. Andere maatregelen zijn onder meer het afscheid nemen van producten die onvoldoende bijdragen, kostenbeheersing, werkkapitaaloptimalisatie en het afstoten van activiteiten die niet renderen.’


####


PROJECT
Welk(e) project(en) heb je recentelijk uitgevoerd om de strategie van de onderneming te laten slagen?
‘Ik heb in verschillende trajecten een rol gespeeld. We zijn van investeerder veranderd en in het acquisitietraject en de financiering die daarop volgde heb ik samen met mijn CFO opgetrokken. Later bestond mijn rol uit de integratie van de juridische structuur, de administratie en systemen van het eerder overgenomen Enia Carpets. Daarnaast ben ik betrokken bij projecten in het verlengde van onze Cradle to Cradle®-strategie zoals de implementatie van zonne-energie op verschillende productielocaties en in de toekomst windenergie en biomassa.

Het nieuwste project is de invoering van ‘Lean’ in onze administratieve processen. Kenmerkend voor Lean is om veel tijd en aandacht te besteden aan de probleemanalyse, vervolgens wordt de verbetering snel geïmplementeerd, wordt er onderwijl gemeten en dan beginnen we weer opnieuw. Daar horen ook ‘pijnlijke’ constateringen bij wanneer sommige activiteiten van mensen niet voldoende bij blijken te dragen of zij het effect van hun werk op anderen onvoldoende inschatten. Daarom vereist Lean een cultuur waarin zulke zaken bespreekbaar zijn. Je wilt niet dat mensen zich aangevallen voelen maar dat je samen werkt aan verbeterslagen.’

Wat was jouw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  
‘Ik ben trots op mijn rol in de verschillende projecten en de manier waarop ik in mijn werk zit. Uiteraard moet je als Financial je inhoudelijke bijdrage leveren, maar het verschil wordt gemaakt door de manier waarop je in je werk zit. Ik heb een link gelegd tussen mijn ‘interne vlammetje’ en het werk dat ik doe. Ik probeer in alles wat ik doe altijd aansluiting te blijven houden bij mijn persoonlijke kernwaarden en ik wil samen met anderen concrete resultaten boeken. Ik doe dingen nu meer dan ooit vanuit een intrinsieke motivatie.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Er lopen altijd tal van projecten. Zo hebben we in enig jaar het acquisitietraject en de financiering die daarop volgde afgerond, de systemen en juridische structuur van Enia Carpets en Desso geïntegreerd, een start gemaakt met de centralisering van magazijnen en productiefaciliteiten, de locaties in Oss en Soest gesloten en zonnecelpanelen geïnstalleerd op onze productielocatie in Dendermonde. En elk jaar denken we weer: we hebben veel gedaan, volgend jaar zal het wel rustiger zijn en dat gebeurt niet; het blijft dynamisch.’


VISIE
Wat zijn de belangrijkste trends die je op de financiële functie af ziet komen?  
‘De hele wereld verandert er komt van alles op ons af; politieke, juridische, logistieke, financiële en wetgevende systemen beginnen te schuren. Volgens mij moet je als Financial hiervoor een antenne ontwikkelen, proberen te vertalen en vooral het vermogen om je aan te kunnen passen koesteren. Je moet een goed beeld hebben bij wat er op je af komt en dat adequaat kunnen omschrijven.’  

Wat is het profiel van een ideale CFO?
‘De ideale CFO kent uiteraard zijn vak, techniek is vanzelfsprekend belangrijk. Een goede CFO moet een visie hebben over de ontwikkelingen die op de organisatie afkomen, de rol en de belangen van de voornaamste stakeholders kennen en hierop kunnen anticiperen. En, niet in de laatste plaats, leiderschap. Hij moet een stip op de horizon kunnen plaatsen, mensen kunnen inspireren, in beweging kunnen brengen en meenemen.’

Voldoe jij zelf aan dit profiel en waarom (niet)?
‘Ik heb een duidelijke visie en denk dat ik mensen kan meenemen. Of ik de CFO van de toekomst ben? Geen idee. Ik ben gestopt mijn carrière in hokjes in te delen, maar wil gewoon met de zaken bezig zijn waar ik een passie voor heb. Ik probeer in alles wat ik doe altijd aansluiting te blijven houden bij mijn zeven kernwaarden authenticiteit, passie, groei, persoonlijk leiderschap, transparantie, integriteit en een goede gezondheid. Als de optie zich aandient wil ik zeker CFO zijn. Niet in een grote beursgenoteerde onderneming, maar een kleiner bedrijf waar mooie concrete dingen gebeuren.’

Wat wil nog realiseren in je huidige rol binnen jouw onderneming?
‘Er komen nog een aantal mooie projecten. Maar eerst maar eens het Lean-project afronden, waarin ik nog veel ambities heb.


TOT SLOT
Waarom denk je aanspraak te kunnen maken op de titel?
‘Om de manier waarop ik in de wedstrijd zit. Niet vakinhoudelijk, maar vooral persoonlijk. Ik wil verantwoordelijkheid nemen, een bijdrage leveren, mensen samenbrengen, motiveren en inspireren door participatief en pragmatisch leiderschap met mijn waarden als uitgangspunt en gericht op tastbare resultaten in een onderneming die een bijdrage levert aan een betere wereld. Is dat altijd makkelijk? Nee, soms loop ik vast. Doe ik dat goed? Anderen doen het vast anders, maar ik besef me wel dat hier een stukje onderscheidend vermogen ligt.

__________________________________________________________________________________

Wilt u meer weten over controlling? 3 tips:

1.  Bezoek het Jaarcongres Controlling op 18 april 2013

Op donderdag 18 april 2013 organiseert Alex van Groningen het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Laat u tijdens het congres inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties in het kader van het thema De 9+ Controller. Tijdens het Jaarcongres Controlling wordt eveneens de Controller of the Year Award 2013 uitgereikt. Er zijn inmiddels ruim 350 deelnemers geregistreerd. Meld u direct nog aan via controlling.nl

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Controlling? Mail dan Ezri Blaauw

2. Volg de Opleiding Controller in een Week
Gaat u werken als controller of bent u controller maar u heeft nog geen specialistische opleiding tot controller gevolgd? Wilt u uw kennis op een hoger niveau brengen en uw toegevoegde waarde vergroten? Volg dan de vijfdaagse opleiding Controller in een Week. Meld u direct aan.

3. Bent u een controller met ambitie?
Wilt u als controller doorgroeien? Volg dan de training de Controller als Businesspartner. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare business partner te worden. Schrijf u direct in