Genomineerd Controller of the Year 2008: Richard Sloots, Lost Boys

Finance Director Richard Sloots leverde een belangrijke bijdrage aan de implementatie van een helder en eenduidig besturingsmodel bij Lost Boys. Hierdoor is het bedrijf na een aantal turbulente jaren weer winstgevend en in control. In 2007 bleef de omzet sterk beneden budget, maar de winstmarge bleef nagenoeg op peil.

’De uitdaging voor de finance functie is om dicht bij de business te staan en controls in te bouwen zonder dat deze als ‘knellend’ worden ervaren. Het verder bouwen aan de business en daarbij ‘in control’ blijven, maakt het werken bij Lost Boys enorm boeiend’, vertelt Richard Sloots, Finance Director bij Lost Boys, een full-service internetbureau dat websites en online campagnes realiseert.

Expertises zijn onder andere: strategie, concepts & formats, design, software development, project management, media planning & buying, e-mail marketing, application management en functioneel beheer. Lost Boys B.V. is een dochter van LBI International AB en staat genoteerd aan de beurs van Amsterdam en Stockholm.

‘Afgelopen jaren heeft Lost Boys een transitie meegemaakt van top-down control naar bottom-up empowerment. De stap van tight control naar loose control was voor Lost Boys van groot belang voor de continuïteit van het bedrijf. Creatieven en techneuten laten zich niet motiveren door regels en procedures’, gaat Sloots verder.

Tot 2001 kende het bedrijf een onstuimige groei, waarin de nadruk werd gelegd op het op orde krijgen van de financiële processen. ‘Na het barsten van de ‘internetbel’ moesten in 2002 de kosten drastisch omlaag worden gebracht. De vier Lost Boys-bedrijven in Nederland werden gereorganiseerd en geïntegreerd tot één bedrijf.

Vervolgens volgde in 2005/2006 een periode van winstgevendheid en groei, zowel autonoom als door acquisities. Na het stagneren van de omzetgroei werd in het consolidatiejaar 2007 geïnvesteerd in een nieuwe visie: Perpetual Beta. Daarnaast werd de organisatie omgevormd naar een meer markt- en klantgerichte organisatie. 2008 wordt de fase waarin Lost Boys definitief overgaat van top-down control naar bottom-up empowerment.’

Besturingsmodel
Door alle ontwikkelingen binnen het bedrijf is de financiële functie bij Lost Boys de laatste twee jaar aanzienlijk gewijzigd. ‘In positieve zin’, legt Sloots uit. ‘Finance is dichter op de business komen te staan. We hebben controls ingebouwd op de belangrijkste winstbepalende factoren en risico’s, zoals sales forecasting, beheersing pre-sales investments, pricing, utilisation, efficiency van de delivery, subcontracting en cashflow. Op de belangrijkste winstbepalende- en risico factoren hanteren we ‘versterkte dijkbewaking’.

Ook de transactiegerichte processen zijn weer op orde. Finance en Operational Control treedt de laatste tijd steeds meer op als adviseur van het management, account- en expertise teams binnen de organisatie. Er is binnen de financiële functie een duidelijke verschuiving waarneembaar van control naar sturing.’

Onderhandelen over tarieven en mantelcontracten met klanten, het houden van ‘deal reviews’ voor risicovolle projecten, onderhandelen voorwaarden met subcontracters, het valt de laatste jaren allemaal onder verantwoordelijkheid van de Finance Director.

‘Daarnaast is het belangrijk de ‘key’-spelers die invloed hebben op de financiële resultaten van Lost Boys in de gewenste richting te sturen, door in overleg targets vast te stellen, te rapporteren over de realisatie ervan en om de resultaten te bespreken met betrokkenen.’

De organisatie van Lost Boys bestaat momenteel uit accountteams, expertise teams en facility teams. ‘De accountteams bestaan elk uit een klein vast kernteam onder leiding van een client partner, waar projecten worden uitgevoerd ten behoeve van klanten. De expertise teams leveren de experts voor deze projecten en bouwen vakkennis op. De facility teams ondersteunen de overige teams (HR, Finance, Operations, Communicatie).

‘In de visie van de directie van Lost Boys kan groei in de huidige markt alleen worden gerealiseerd door te werken met kleine marktgerichte teams met een eigen profit & loss (P&L). Tijdens de herinrichting van de organisatie in 2007 is daarmee een begin gemaakt.’

Door de wijzigingen in het organisatiemodel moest ook het besturingsmodel worden aangepast. Iets wat Sloots met beide handen heeft aangepakt. ‘Een dergelijk, omvangrijk besturingsmodel in elkaar zetten is iets wat ik nog niet eerder had gedaan, maar ik wist wel dat dit goed uitgedacht moest worden om niet continue wijzigingen hierop te moeten doorvoeren.

Na overleg met verschillende mensen, resulteerde dit uiteindelijk in een besturingsmodel met verschillende stappen: het toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan (account en expertise) teammanagers, het vaststellen van de meetlat (metrics) waartegen de prestaties van teammanagers worden geëvalueerd, de targets en het proces om de prestaties te meten en te evalueren met daaraan gekoppeld een variabel beloningssysteem. Samen met de Managing Director en de betreffende teammanager bespreek ik aan het einde van de maand de resultaten ten opzichte van de gestelde doelen.’

Innovatief
Het nieuwe besturingsmodel werd door zowel de directie als de medewerkers positief ontvangen. ‘Duidelijkheid staat centraal. In het prestatie evaluatiesysteem is sprake van voortdurende communicatie tussen directie en de teammanagers.

De continue dialoog is gebaseerd op het voortdurend challengen en discussiëren over data, aannames, uitgangspunten en actieplannen (interactive control) . Niet als feedbacksysteem of om af te rekenen als er fouten worden gemaakt of doelstellingen niet worden gehaald, maar om te begrijpen, te verbeteren en te leren.’ Dit is volgens Sloots van groot belang om te komen tot een lerende organisatie waar innovatie en creativiteit hoog in het vaandel staan.

‘De dialoog functioneert als early warning-systeem. Het is de antenne van de directie om na te gaan of de strategie moet worden aangepast. Het rapporteren van de actuals is bedoeld om inzicht te krijgen hoe de business ervoor staat, de dialoog tot stand te brengen tussen directie en teammanagers om te leren en om te verbeteren. Lost Boys is een bedrijf dat voortdurend in verandering is. De finance functie dient daarin mee te gaan. Dat vraagt ook wat van de medewerkers.’

Met name financials moeten serviceverlenend zijn, vakkennis hebben en kennis van de business. Daarnaast moeten ze flexibel kunnen denken en handelen en beschikken over adviseurs skills. Dit zijn belangrijke eigenschappen om een toegevoegde waarde te kunnen leveren aan de business.’

Sinds de invoering van het besturingsmodel is de toegevoegde waarde per medewerker aanzienlijk toegenomen. Sloots is trots dat het besturingsmodel inmiddels overal in de organisatie bekend is. ‘Uiteraard moeten we er allemaal nog mee leren werken, maar het staat vast dat het onderwerp leeft.’

Managementinformatie
Richard Sloots is niet de man voor ingewikkelde berekeningen en moeilijke constructies. Houd het simpel, luidt zijn motto. Voor dit jaar zijn er binnen de afdeling Finance en Operational Control nog genoeg ambities.

‘Eerst willen we de regiefunctie verder vormgeven waar we value added services verlenen naar klanten in combinatie met de productiefunctie waar Operational Excellence in het softwareontwikkelingsproces centraal staat. Directie en management binnen Lost Boys hebben momenteel de beschikking over alle noodzakelijke managementinformatie. Iedereen beschikt over de informatie die hij nodig heeft, maar de totstandkoming ervan kan een stuk efficiënter.

Er is nog steeds sprake van veel Excel-rapportages en invoer in verschillende systemen. Om dit tegen te gaan en eenvoudiger te kunnen rapporteren zijn we medio 2007gestart met de implementatie van Maconomy, een ERP systeem gericht op professional services organisaties. Dit jaar zal de focus liggen op het geautomatiseerd genereren van de managementinformatie die nodig is om de organisatie te besturen via Business Objects.

Het is een trend dat finance steeds minder tijd besteedt aan het transactionele proces en het produceren van Excel-overzichten, zodat er meer aandacht kan worden besteedt aan advisering en het uitvoeren of bijsturen van de business controls. Door dichter op de business te staan en verder bouwen aan de business, maakt dat finance zijn eigen steentje bijdraagt aan de groei van de organisatie.’

PERSOONLIJK
Naam: Richard Sloots
Leeftijd: 39
Bedrijf: Lost Boys
Functie: Finance Director
Opleiding: doctoraal bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit Amsterdam gevolgd door de postdoctorale opleiding tot registercontroller
Loopbaan: Begonnen als financial controller bij de politie Amsterdam-Amstelland. In 1999 in dienst bij Netcast om daar de bedrijfsvoering en rapportages te verbeteren. Toen Netcast in 2001 werd overgenomen door Lost Boys, werd hij benoemd tot Finance Director.
Hobby’s: fitness, uitgaan, vakantie en koken

TEAM
Aantal fte in financiële functie: 7 fte (inclusief Operations Control)
Financiële systemen: Maconomy, Business Objects
Typering finance team: verschillende achtergronden, gedreven, adaptief, goed op elkaar ingespeeld
Belangrijkste issue: meer aandacht voor advisering en het uitvoeren van business controls