Genomineerd Controller of the Year 2008: Martijn van der Woerdt, Sodexo

Cateraar en facilitair dienstverlener Sodexo werd in 2005 eigenaar van de facilitaire diensten van KLM. De overname leidde tot de oprichting van Sodexo Altys. Dit grootschalige traject werd onder meer begeleidt door divisie controller Martijn van der Woerdt. Daarbij werd de klantwens centraal gesteld. Dat is makkelijker gezegd, dan gedaan.

De functie van controller staat onder druk. Door de komst van Sarbanes-Oxley (SOX) is het aantal uit te voeren controles flink uitgebreid, waardoor de rol van de controller bij Sodexo verandert van ‘supporter’ naar ‘compliance auditor’. Hierdoor is de functie van controller verschoven naar een doorlopend onderdeel van zowel interne als externe audits.

Samen met de steeds uitgebreidere ‘Letters of Representation’, is alertheid dat risicomijdend gedrag de overhand krijgt op ondernemerschap een doorlopend persoonlijk aandachtspunt, vindt Van Der Woerdt. ‘Gelukkig komt er bij al die controles ook wel eens wat aan het licht. Waar de controller tegenwoordig constant alert op moet zijn, is de balans tussen het naleven van de regels en het gelijktijdig stimuleren van de business.’ Het management stelt hoge eisen aan de financiële functie. Transparantie, tijdigheid en volledigheid van de financiële systemen. Evenals ondersteuning bij analyse van de beschikbare gegevens.

Omdat de cateringmarkt in Nederland verzadigd raakte, begon Sodexo in 2000 met de opzet van een facilitytak. Internationaal heeft Sodexo veel ervaring op het terrein van facilitaire dienstverlening. In de Verenigde Staten worden complete ziekenhuizen door Sodexo beheert. Op eigen kracht groeide deze nieuwe Nederlandse tak in zes jaar tijd naar dertig grote klanten en een omzet van 30 miljoen euro.

‘We groeiden met name in soft services zoals receptie, schoonmaak en beveiliging. Allemaal diensten in het zicht van de medewerker. We wilden een tweede slag maken naar hard services. Dat houdt onder andere in liftonderhoud, airconditioning, interne verbouwingen. Dit bleek een moeilijke slag om op eigen kracht te maken.’

In 2004 deed zich een goede gelegenheid voor. KLM, de grootste in-huis facilitaire dienst van Nederland, besloot haar facilitaire dienstverlening te verzelfstandigen. ‘Van alle partijen zijn wij uiteindelijk met hen in gesprek gegaan, wat heeft geresulteerd tot de overname van deze dienst per 1 april 2007.’ Inmiddels zijn de activiteiten van KLM gebundeld met de activiteiten in de divisie Facilities Management van Sodexo Altys.

Deadline
Het intensieve onderhandelingsproces was uiteindelijk in vijf maanden doorlopen. De volgende stap was het identificeren van een groot aantal deelprojecten. ‘Gezien het interne karakter van de doorbelastingen, ontbrak het met name aan een eenduidige facturatie-module’, gaat Van der Woerdt verder. ‘Er moest een oplossing komen om op basis van veertig SLA’s met ruim driehonderd onderliggende producten, 100.000 factuurregels te verwerken.

Mijn afdeling moest onder meer aan de hand van een financieel model een kostenbesparing realiseren die daadwerkelijk te zien is voor de klant. Nu is KLM georganiseerd in achtduizend verschillende profitcenters en zeven divisies en wilde het management dat alle driehonderd producten die maandelijks werden geleverd per kostenplaats in rekening werden gebracht. Daar kregen wij het een beetje benauwd van, vanuit beheer is dat haast niet te doen. Gelukkig werden we vrijgelaten om zelf met een andere oplossing te komen. In een maand tijd hebben we een financiële constructie ontwikkeld’.

Als alternatief bedacht Van der Woerdt met zijn team één factuur met daarop de gehele dienstverlening. Een rekenfile waarmee KLM de factuur op tussenrekeningen kon zetten, werd door Sodexo meegeleverd. Deze werkwijze, een tool waarmee aangeleverde files intern kunnen worden doorbelast aan de kostenplaatsen, komt binnen KLM vaker voor. Op dit idee bood de luchtvaartmaatschappij weinig tegenstand.

‘Met de aangeleverde files hebben alle divisies de kosten op de juiste kostenplaats en grootboekrekening, via toegang tot een webbased systeem kan men exact de details zien welke diensten per afdeling worden afgenomen.’ Om na te gaan welke informatie KLM nodig heeft, zijn vooraf elf rapporten in Excel nagebouwd en zijn de gewenste dimensies bekeken.

Het complete controllingteam van KLM werd ‘lock, stock and barrel’ overgenomen door Sodexo Altys. We hebben een ‘mean and lean’-projectteam gevormd, onder leiding van Van der Woerdt en de toenmalig financieel manager van KLM Facility Services, Hans Vos. ‘We hebben gekozen voor een klein projectteam met daarin een zware vertegenwoordiging vanuit onze klant en niet via een uitgebreide projectorganisatie. Het traject moest immers versneld worden uitgevoerd. Stuurgroepen en klankbordgroepen zouden dit proces vertragen.’

Discreet
Vervolgens moest het systeem binnen een periode van vijf maanden perfect werken. ‘De noodzaak hiervoor was zo groot dat de streefdatum van 1 april 2007 als keiharde deadline werd gesteld. Het enige webbased systeem dat autorisatie kon garanderen, bleek Cognos. Discretie was belangrijk, omdat er nogal wat vertrouwelijke informatie in het systeem is terug te vinden.’
De operationele systemen bleven onaangeroerd, omdat dit teveel veranderingen ineens met zich mee zou brengen.

‘Tussentijdse verbeteringen en additionele verzoeken waren welkom, maar werden naar de zijkant geschoven, zodat het werk zich concentreerde op de hoofdlijnen van het plan. Nu het systeem draait, worden in een tweede ronde additionele verbeteringen aangebracht terwijl het proces al werkt. Pas in tweede instantie is het systeem uitgebreid met klantrapportages over behaalde kostenbesparingen, bandbreedtes en SLA parameters.

Via het opgezette datawarehouse is nu tot in detail te zien hoeveel welke afdeling heeft uitgegeven. De zeven divisies hebben allemaal de beschikking over een set standaard rapportages. Het management en de afdeling Controlling van onze klant heeft naast deze divisie rapportages de toegang gekregen tot ’Analysis Studio’ waarmee ze het maatwerk en losse analyses kunnen maken.

Hiervoor was een goede validatiecheck noodzakelijk, omdat we uiteraard geen onbetrouwbare bestanden wilde geven. Grootboekrekeningen en kostenplaatsen moeten uiteraard wel kloppen. Via diverse interfaces met zowel de stamgegevens van onze klant als Sodexo haar SAP systemen oefenen we controle uit op de facturen in het datawarehouse. Bij geen enkele andere klant zitten we zo diep in de boekhouding als bij KLM. Dat zegt ook iets over de vertrouwensrelatie.’

Het project heeft in de ogen van Van der Woerdt weinig dieptepunten gekend. Trots is de Rotterdammer vooral op de succesvolle overdracht en integratie van het KLM-team. ‘Er werd een team van zeven man binnengehaald. Dat brengt toch de nodige veranderingen met zich mee. Zonder al te veel strubbelingen is het gelukt om hen tot het Sodexo Altys-team te laten horen.

In mijn loopbaan heb ik niet eerder meegemaakt dat er zo’n groot bedrijfsonderdeel met een duidelijk eigen cultuur werd overgenomen. Sodexo heeft in Nederland wel eerder overnames gedaan, maar dat waren catering bedrijven. Daarnaast hebben we gezamenlijke iedere milestone behaald en werd het budget niet overschreden. Alleen dat is op zich al een unieke prestatie.’

Hoogtepunt in dit project was volgens Van der Woerdt de publicatie in het jaarverslag van Sodexo Alliance S.A. ‘Hierin kreeg onze case een hele pagina met een lovende quote van de klant, die specifiek refereert aan het datawarehouse. Dat de klant zo tevreden is, daar doe je het uiteindelijk voor.’

Bijkomend voordeel in dit traject was het terugdringen van de fast close van acht naar vijf werkdagen. ‘Op werkdag vier wordt er nu een analyse van de omzet gedraaid. Voor KLM is er goede inzage gerealiseerd, waardoor er relatief weinig vragen zijn. Dit is echt een unieke samenwerking geweest.’

Voor de toekomst zijn er voor Sodexo nog voldoende uitdagingen. ‘We hebben onder meer de ambities om de budgettering en de forecasting processen verder te verbeteren. Buiten alle systemen om wordt er bij Sodexo nog veel met Excel gewerkt. Het proces is goed, maar zeer arbeidsintensief en daardoor erg kwetsbaar. Ook liggen HR en Sales-systemen nog ver uit elkaar. Een betere harmonisatie, kan meer efficiency opleveren. Dit is, net als het bundelen van de bestaande datastromen in één informatiesysteem, zeker een aandachtsgebied wat we nog dit jaar willen optimaliseren.’

PERSOONLIJK
Naam: Martijn van der Woerdt
Leeftijd: 34
Bedrijf: Sodexo
Functie: Divisie Controller
Opleiding: HEAO Bedrijfseconomie
Loopbaan: In 1997 begonnen bij Sodexo voor een afstudeeropdracht. Vervolgens twee jaar als teamleider de administratie voor een regio binnen bedrijfscatering gerund. Daarna vervulde Van Der Woerdt drie jaar de functie van controller voor de divisie Health Care. Daarna werd hij was manager Shared Service Centre. Momenteel is hij controller van de Divisie Facilities Management Services, binnen deze Divisie vallen Facilities management, scholen en leisure en partycatering.
Hobby’s: Zeilen, koken, tuinieren.

TEAM
Aantal fte in financiële functie: 9
Financiële systemen: SAP FI/CO, Cognos
Typering finance team: Enthousiast en goed op elkaar ingespeeld.
Belangrijkste issue: bundelen van bestaande datastromen in één informatiesysteem en harmonisatie van HR en Sales-systemen