Met meer dan duizend patenten op zijn naam is Thomas Edison een van de grootste innovators uit de geschiedenis. De lange lijst is helemaal indrukwekkend vanwege de vele baanbrekende uitvindingen die de wereld voor eens en altijd hebben veranderd. Denk alleen maar aan de grammofoon, de gloeilamp of speelfilm.

Naast uitvinder was Edison bovendien een bijzonder succesvolle ondernemer, die met zijn elektriciteitsmaatschappijen aan de basis stond van General Electric. Tot op de dag van vandaag kunnen ondernemingen veel leren van zijn opmerkelijke aanpak van innovatie.

Edison heeft nooit geheimzinnig gedaan over de belangrijkste ingrediënten van zijn succesformule. Regelmatig benadrukte hij het belang van een groot voorstellingsvermogen, het voortdurend genereren van zo veel mogelijk ideeën (zelf sprak hij onomwonden van een ‘pile of junk’) en ongeremd experimenteren.

Innoveren betekende voor Edison vooral hard werken. Het bracht hem tot een van zijn beroemdste uitspraken: ‘Genialiteit is 1 procent inspiratie en 99 procent transpiratie.’ Als geen ander wist Edison dat innovaties niet in een ordelijk en gestructureerd proces tot stand komen. Innoveren gebeurt door trial-and-error en voortdurend heen en weer springen tussen ideeën, toekomstbeelden en prototypes. Voor hem was de échte maatstaf van succes dan ook ‘het aantal experimenten dat in 24 uur gepropt kan worden’.

Edisons aanpak staat haaks op de lineaire fasemodellen waarmee zo veel boeken en innovatieconsultants de markt bestoken. Verreweg de bekendste daarvan is de zogenaamde ‘innovatiefunnel’, een trechtermodel dat meestal wordt afgebeeld als een omgekeerde toeter. Gewapend met dit model selecteren ondernemingen door enkele opeenvolgende filters toe te passen de beste innovaties uit de vele ideeën die ze er eerst in stoppen.

Of de ideeën met het meeste potentieel de filters overleven, is echter hoogst twijfelachtig. De aanpak werkt wellicht om relatief kleine verbeteringen of nieuwe productvarianten te vinden, maar voor het realiseren van radicale doorbraken is de innovatie-funnel aanzienlijk minder geschikt. Sterker nog, zulke ideeën halen zelden het einde van de trechter en overleven vaak de eerste filters al niet.

Fasemodellen zoals de innovatie-funnel veronderstellen ten onrechte dat potentieel succesvolle ideeën in een vroegtijdig stadium kunnen worden ontdekt. Meestal is juist precies het tegenovergestelde het geval. Vooral ideeën die sterk afwijken van wat op het moment gangbaar is, hebben de grootste kans om er direct uit te vliegen.

Het voorstellingsvermogen is aan het begin van het innovatieproces nog niet of nauwelijks opgerekt. Het leren over toekomstige succesfactoren en omstandigheden staat pas in de startblokken. De mentale modellen van gisteren domineren nog, zodat managers nieuwe ideeën waarderen met hun oude bril op. Ze onderschatten daardoor het onbekende potentieel van innovatieve voorstellen die wezenlijk anders en vernieuwend zijn. En als radicale ideeën de eerste filters overleven, zorgen de gevraagde financiële projecties er wel voor dat vernieuwende businessideeën de eindstreep niet halen.

Financiële instrumenten houden niet van onzekerheid en zijn regelrecht conservatief als het om toekomstige opties gaat. Echte innovators weten dat radicale ideeën tijd nodig hebben om te rijpen en te worden verrijkt met nieuwe inzichten en praktijkervaringen. De innovatie-funnel biedt hiervoor weinig ruimte en laat het innovatieproces domineren door mentale erfenissen uit het verleden.

Deze funnelvisie verklaart waarom innovatieve ideeën en businessmodellen zo vaak van nieuwelingen en buitenstaanders komen en gevestigde partijen volkomen verrassen. Radicaal innoveren in de geest van Thomas Edison betekent de selectie van het beste idee zo lang mogelijk uitstellen. Experimenteer in plaats daarvan met veel ideeën, vooral ideeën die volgens huidige denkbeelden niet logisch aanvoelen. Maak vervolgens opmerkelijke combinaties en probeer vroege prototypes zo snel mogelijk in de praktijk uit. U zult versteld staan als u aan de funnel ontsnapt!