Ondersteunende processen zoals finance zijn binnen elk bedrijf aanwezig en daarom prima vergelijkbaar over verschillende bedrijfstakken. Mits er een relevante peer group wordt gekozen.

Kijk bij een benchmark niet alleen naar key performance indicatoren over efficiëntie (bijvoorbeeld aantal fte's per financieel subproces of het aantal verwerkte facturen per medewerker), maar ook naar kpi's voor de effectiviteit (bijvoorbeeld het aantal dagen Days Sales Outstanding of het aantal gecorrigeerde boekingen per periode).

Een benchmark is uiteindelijk niet alleen een middel om kosten te besparen en doorlooptijden te verkorten, maar juist ook een methode om de kwaliteit van het proces te verbeteren. Een goede benchmark staat of valt bij de gehanteerde definities, de zogenaamde taxonomie. Voor de finance processen werken wij met een procesbeschrijving die is opgedeeld in vier hoofdonderwerpen: transaction processing, compliance & risk management, decision support en management & administration.

Nuttig
Er worden twee vergelijkingen gemaakt in een benchmarkproject: een interne en een externe. Bedrijven kunnen zich laten vergelijken met een externe groep vergelijkbare ondernemingen. Hierbij analyseren we wat het gat is tussen de prestaties van de gebenchmarkte organisatie en de prestaties van de op world class-niveau presterende organisaties uit de database. Daarnaast is het ook nuttig om vergelijkbare afdelingen van een organisatie op verschillende locaties onderling te benchmarken. Een benchmarkproject wordt over het algemeen uitgevoerd binnen tien weken. In een onderlinge vergelijking van meerdere locaties, vult het bedrijf per locatie een dataset in.

De vijf projectstappen daarvoor zijn:
1. Planning en kickoff: welke locaties nemen we mee in de analyse en op welk aggregatieniveau rapporteren we?. Daarnaast worden de projectmedewerkers getraind in de benchmarkdefinities en de werking van de webbased vragenlijsten.

2. Dataverzameling en datavalidatie: bedrijven verzamelen zelf de gevraagde gegevens. Voor vragen over strategie en procesinrichting zijn meerkeuzevragen gedefinieerd, voor vragen over volumes, kosten en doorlooptijden is een combinatie van informatie uit systemen en ervaringscijfers noodzakelijk. Het bedrijf valideert in eerste instantie zelf of de gegevens van de verschillende locaties logisch optellen en correct zijn.

3. Consistentie: wij controleren op de logica en consistentie tussen de beantwoorde vragen van de verschillende locaties en doen een proef met de database om grote afwijkingen en discrepanties terug te koppelen en te laten corrigeren of te verklaren. Daarna wordt de data definitief en valide verklaard door zowel het bedrijf als onze organisatie.

4. Analyse en aanbevelingen: wij analyseren de definitieve data en berekenen afwijkingen in de prestaties met de peer group en de world class presterende bedrijven op basis van onze database. Daarna wordt er een rapport gemaakt dat de oorzaken van mindere prestaties aangeeft en aanbevelingen doet op basis van onze gecertificeerde best practices.

5. Oplossing: in workshops analyseren betrokkenen diepgaand hoe de organisatie de gesignaleerde oorzaken kan oplossen. Daarna stellen zij prioriteiten om de het gat in de prestatie ten opzichte van de vergelijkingsgroep te dichten. Het is gebruikelijk dat het bedrijf 25 tot 50 deelprojecten definieert aan de hand van een benchmark van het financiële proces. Daarom is met name de laatste stap van belang, omdat daar wordt bepaald welke projecten eenvoudig en snel te realiseren zijn én een hoge opbrengst hebben, de quick wins. Daar bepaalt het bedrijf welke projecten elkaar (positief of negatief) beïnvloeden en wat de beste volgorde is om de deelprojecten uit te voeren.

Kortom: hier wordt het totale projectenprogramma voor de komende jaren gedefinieerd. Tijdens het project worden interviews gehouden met diverse managers en interne klanten van de financiële functie om 'het verhaal achter de data' te begrijpen. Veel gebieden waarop de onderneming minder presteert zijn namelijk te verklaren uit een historisch gegroeide situatie en cultuur. Voor concrete aanbevelingen, moeten we niet alleen de potentiële verbetering kwantificeren, maar ook het tempo van de veranderingen in de organisatie en het proces in de gaten houden. De uitkomst van een benchmark toont het verbeterpotentieel per onderdeel van de financiële functie. Het is de vraag wat de ambitie van de organisatie is. Eerst een stap maken naar de prestaties van de peer group of is een stap naar world class haalbaar? Om aan te geven hoe een world class proces is ingericht, maken we de volgende indeling:

Proces
Wat is de world class de.nitie van het proces? Wat zijn de processtappen en welke output wordt er geproduceerd?

Mensen Hoeveel fte's zijn er werkzaam in het proces? Wat zijn de totale loonkosten? Hoe zijn de verantwoordelijkheden in de organisatie belegd?

Systemen
Met welke (ict-)systemen wordt gewerkt? Welke informatie verwerkt en geneert het proces en wat zijn de totale systeemkosten?

Structuur Hoe wordt in world class organisaties dit proces gestructureerd en gemanaged? (outsourcing, shared service center, offshoring, etcetera). Wij maken een verschil tussen kostencategorieën (transaction processing, compliance & risk management, decision suppoort en management & administration) en kostensoorten (personeelskosten, systeemkosten, kosten voor outsourcing en overige kosten). Op die manier is het mogelijk om heel specifiek in te zoomen op de oorzaak van de achterblijvende prestaties, om vervolgens gerichte actie te ondernemen. Benchmarking is een nuttig proces om te weten waar de organisatie staat, wat het verbeterpotentieel is in termen van geld, tijd en kwaliteit en hoe die verbeteringen specifiek bij dit bedrijf gerealiseerd kunnen worden. Niet elke organisatie kan een world class prestatie leveren op alle onderdelen van de financiële functie, maar het is nuttig om een doordachte analyse te maken van verbetermogelijkheden. Op basis daarvan kan de organisatie een gericht projectenplan maken om daarmee uiteindelijk een cultuur van continue verbetering te creëren. Deze moet passen bij de strategie en mogelijkheden van de organisatie.

Michel C.P. van Wijngaarden, director Benelux bij The Hackett Group, een wereldwijd onderzoeks- en adviesbureau op het gebied van benchmarking en performanceverbetering.

Mogelijke verbeteringen…
1. Het verkorten van de periode afsluiting van de .nanciële administratie van 10 naar 5 dagen (fast close)
2. Het samenvoegen van de administratieve afdeling van verschillende locaties in één goedkopere locatie in Bratislava (shared service center)
3. Het uitbesteden van de salarisadministratie (berekeningen, salarisstroken printen en versturen) aan een gespecialiseerd rekencentrum (outsourcing)
4. Noodzakelijke investeringen in een (beter) geïntegreerd ict-systeem. Organisaties die op world class-niveau presteren investeren tot 10 procent meer in ict dan middelmatig presterende organisaties

Misverstanden over benchmarken
1. Soms wordt beweerd dat een ervaren managementteam de noodzakelijke ervaring meebrengt om processen kritisch te bekijken en veranderingen door te voeren. Het voordeel van een benchmark is dat de opinie van een ervaren manager beter kan worden ondersteund door gekwantificeerde gegevens.
2. 'We worden vergeleken met volstrekt andere bedrijven. Wij werken nu eenmaal heel anders en zijn onvergelijkbaar.' In organisaties die zichzelf als uniek beschouwen zijn vaak de grootste verandering te realiseren, juist omdat men vaak al lang afwijkt van 'de norm'.
3. 'We zijn al world class, de afdeling is al uitgeperst, hier is niets meer te verbeteren. Veranderingen zijn juist nodig op de andere afdelingen.' Een benchmark kan juist aantonen dat een afdeling te strak gebudgetteerd en gemanaged wordt en gehinderd wordt door beslissingen die voor of door andere onderdelen van het bedrijf worden genomen.

Snelle, betere beslissingen… Best practices moeten de bedrijfsstrategie ondersteunen en leiden tot een hogere efficiëntie (sneller en goedkoper) én een grotere effectiviteit (betere kwaliteit en grotere bruikbaarheid). Bovendien is een best practice vaak gebaseerd op de nieuwste technologische mogelijkheden, waarbij de juiste medewerkers met de juiste kennis, kunde en vaardigheden worden ingezet. Uiteindelijk moet het resultaat zijn dat er snellere en betere beslissingen genomen kunnen worden door het management. Best practices voor ondersteunende processen kunnen zeer concreet zijn. Bijvoorbeeld: op de financiële afdeling duurt het proces bij een bepaalde organisatie 15 werkdagen om de maandrapportage op te leveren (days to close).