'Familiebedrijf maakt steeds bewustere keuze bij opvolging'

Het is steeds minder vaak vanzelfsprekend dat een zoon of dochter het familebedrijf voortzet.

De bedrijfsopvolging vormt voor veel familiebedrijven een gevoelig onderwerp dat balanceert tussen de familieharmonie en de bedrijfsharmonie. ‘Je kunt niet wegnemen dat je ‘ouders van’ bent. Je wil het beste voor het bedrijf, maar ook voor je kinderen. Die worsteling begrijp ik heel goed. In mijn rol helpt het dat ik een buitenstaander ben. Dat wat niet uitgesproken wordt aan de keukentafel, haal ik vaak boven water in individuele verdiepingssessies’, zegt Bert Lippens, EY Associate Partner Strategy and Transactions EY Associate Partner Strategy and Transactions.

In de praktijk ziet Lippens dat ouders eerder het gesprek over bedrijfsopvolging aangaan. Lippens: ‘Voorgaande generaties hielden de pensioengerechtigde leeftijd aan voordat zij dachten aan opvolging. Die discussie aan de keukentafel wordt nu wel vijf tot tien jaar eerder gevoerd. DGA’s wachten niet meer totdat de eindstreep in zicht is, maar denken vooruit en zien voor zichzelf ook een leven na het bedrijf, bijvoorbeeld als externe coach van andere familiebedrijven.’

Plicht wordt bewuste keuze

Daarnaast krijgen kinderen binnen familiebedrijven ook meer kansen om een bewuste keuze te maken over de bedrijfsopvolging. Lippens: ‘Veel kinderen gaan nu eerst studeren en doen extern ervaring op bij andere bedrijven. Ze hebben wat meer van de wereld gezien, voordat zij de vraag krijgen of zij terug het familiebedrijf in willen. Door die extra ervaring kunnen zij hun keuze beter wegen. Vroeger was het veel meer zo dat het bijna je plicht was om het bedrijf over te nemen en groeide je al werkende weg. Je eigen levensgeluk was daarmee van ondergeschikter belang. Nu krijgen opvolgers veel meer de kans om uit te zoeken wat zij zelf graag willen.’

Sollicitatiegesprek

Hoe bepaal je nu wie de meest geschikte bedrijfsopvolger is? Lippens: ‘Deze vraag houdt menig DGA ’s nachts wakker. Heel logisch ook, want hoe bepaal je bijvoorbeeld wie van je eigen kinderen de beste keuze is? Wil je eigenlijk wel kiezen? Iedereen moet evenveel kans maken. Daarom stellen wij, samen met de DGA, regelmatig een protocol op met criteria waaraan een opvolger moet voldoen. Onbewust ben je geneigd om op zoek te gaan naar een kopie van jezelf. Maar is dit wel het beste voor het bedrijf? Op basis van het protocol met uitgangspunten werkt een HR-expert een assessment uit en volgt een sollicitatieprocedure. Wij zien steeds vaker dat bij dit soort opvolgingsprocessen een externe wordt betrokken om willekeur uit te sluiten. Ook daar vervullen wij een rol in.’

Lippens benadrukt dat in dit proces vooral ook het Management Team en de Raad van Advies betrokken moeten worden vanwege hun objectieve blik. Lippens: ‘Vooral de Raad van Advies bestaat uit externen die vanwege hun expertise zijn aangehaakt bij het bedrijf. Zij dienen het belang van het bedrijf, kunnen ook vanuit dit perspectief handelen en adviseren als een DGA teveel vanuit zijn familierol kijkt naar het opvolgingsproces.’

Onvoorspelbaarheid blijft

Toch blijft een opvolgingsproces onvoorspelbaar. Die onvoorspelbaarheid komt voort uit de dynamische verhouding tussen de DGA en de potentiële bedrijfsopvolgers, waarbij het draait om (durven) loslaten. Lippens: ‘Soms trekt een DGA zich in een opvolgingsproces toch terug. Daar zit een zekere angst: wat ga ik hierna doen? Het loslaten komt dan te dichtbij. Een ander scenario dat ik in de praktijk zie, is dat de DGA zijn taken overdraagt, maar niet de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Zo’n beslissing escaleert vaak tot een harde keuze: het is jij of ik.’

Potentiële bedrijfsopvolgers kunnen ook bijdragen aan de onvoorspelbaarheid van een opvolgingsproces. Lippens: ‘Soms komen kinderen terug op hun keuze om in de voetsporen van hun ouders te treden. Vaak gebeurt dit na een aantal jaar meedraaien, waarbij ze inzien dat ze óf het werk niet uitdagend genoeg vinden óf het lastig vinden om hun eigen rol te pakken binnen het bedrijf. Het besluit van een ouder om na de overdracht actief betrokken te blijven bij het bedrijf, speelt hier zeker in mee. Om een metafoor te gebruiken: onder een grote eik kunnen maar weinig planten groeien.’

Oplossingen buiten de familie

Steeds vaker kiezen familiebedrijven ervoor om opvolging buiten de familie te zoeken. Lippens heeft hier veel ervaring mee. DGA’s geven verschillende redenen voor deze stap. Lippens: ‘Sommige DGA’s voelen zich bezwaard om hun kinderen te betrekken of zien dat hun kinderen niet de juiste capaciteiten en kwaliteiten hebben om het familiebedrijf voort te zetten. Zij zien veel liever dat hun kinderen hun eigen toekomstpad bewandelen met bijvoorbeeld een eigen onderneming die ze zelf oprichten. Persoonlijk vind ik dit een mooie motivatie: het ondernemerschap in de familie wordt voortgezet, maar vindt wel een eigen weg.’

Een andere reden voor familiebedrijven om deze stap te zetten is dat er simpelweg geen opvolger is binnen de familie. In beide gevallen denkt Lippens mee over wat het beste is voor het bedrijf. Lippens: ‘Bedrijfscontinuïteit en de medewerkers staan voorop bij deze overweging en kan kansen bieden voor managers die al rondlopen bij een bedrijf. Denk hierbij aan een management buyout, waarbij combinaties worden gevormd met investeringsmaatschappijen en externe managers. Vaak houdt de familie nog wel een minderheidsbelang en is er een overdrachtsperiode van één of twee jaar om het afbreukrisico te verkleinen. Momenteel is er veel risicodragend kapitaal beschikbaar in de markt, dus verkopen aan een financiële of strategische partij kan een goede oplossing zijn om het vraagstuk van bedrijfsopvolging op te lossen.’